Qu’est-ce que c’est, un « service » ? Essais de définition et quelques réflexions liées

Par Benoît MEYRONIN, Directeur Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management et Directeur associé au sein de l’Académie du Service – Juillet 2015

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Il y a évidemment plusieurs manières de définir ce qu’est un service. Le plus souvent, parce que c’est plus simple, on le définit par opposition à un bien – un service n’est pas tangible, il n’est pas stockable, il est coproduit, etc. Si l’on tient compte du fait que cette manière de voir fait débat dans la littérature académique, elle demeure insatisfaisante. Et puis il y a quelque chose d’humiliant à continuellement définir un service en se fondant sur un référentiel culturel qui est celui de l’industrie ! Il convient pourtant d’approcher cette notion pour qu’elle prenne sens dans l’esprit des équipes lorsque l’on conduit un projet d’orientation service ou une transformation autour de la culture de service. Essais de définition, donc…

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QUELQUES REFLEXIONS A L’USAGE DES DIRIGEANTS

Par Benoît Meyronin, Associé fondateur de l’Académie du Service et Directeur Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management

 

Il ne s’agit pas ici de me poser en « donneur de leçons » mais simplement de partager quelques convictions issues de ma pratique de consultant à l’usage des dirigeants et des top-managers, en balayant un champ relativement ouvert de sujets.

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Les compétences clés d’un manager de service (épisode 4) : Il maîtrise le marketing des services et sait accompagner son équipe sur ce terrain

Par Benoît MEYRONIN, Directeur Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management et Directeur Associé à l’Académie du Service

Le marketing des services est tout à la fois une discipline académique et un ensemble de notions et de méthodes utiles aux praticiens. En les maîtrisant, un manager de service se dote d’une colonne vertébrale solide qui sert aussi, de façon plus macro, les projets de transformation que conduisent aujourd’hui les entreprises en matière de culture de service. C’est donc en maîtrisant ce langage (parcours clients, rituels, moments de vérité, symétrie des attentions…) qu’il peut prendre sa place dans ce projet et le mettre en œuvre, dans son unité, avec son équipe… Lire la suite

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Episode 3 / 10 : un manager anime la chaîne de service et veille à la solidarité des équipes

Par Benoît MEYRONIN, Directeur associé à l’Académie du Service et directeur délégué Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management

Il est assez courant, dans les métiers de service, de s’entendre dire en tant que client : « Vous comprenez, ce n’est pas ma faute, c’est un problème d’informatique » (par exemple). Il est assez naturel en effet de se protéger en pointant du doigt des dysfonctionnements venant d’une autre entité. Mais lorsque nous entendons, en tant que clients, ce type « d’excuses », le moins que l’on puisse dire c’est que cela ne plaide pas en faveur d’une image professionnelle de l’entreprise.

Pour autant, le problème en question peut être réel mais c’est alors la posture qui change tout : on ne se dédouane pas à bon compte, on explicite au client pourquoi on ne peut pas rendre le service – ou le rendre comme prévu. On agit comme un professionnel co-responsable et solidaire des autres, pas comme une victime qui s’abrite derrière les « fautes » commises ailleurs. Et cela change tout dans la perception du client. Non ?

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L’économie collaborative, cet hybride qui associe l’humain au digital

BeMyEyes

Par Benoît MEYRONIN, directeur associé à l’Académie du Service et directeur délégué Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management

Dans un ouvrage intitulé What’s Mine is Yours: How Collaborative Consumption Is Changing The Way We Live, Rachel Botsman[1] a proposé une définition de la consommation collaborative dès 2010 : « La consommation collaborative est un modèle économique favorisant l’usage sur la possession et permettant d’optimiser les ressources via le partage, le troc, la revente, la location, le prêt ou le don de biens et service ». Ce vaste ensemble et le qualificatif qui le désigne recouvrent en fait deux grandes branches bien distinctes…

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Episode 2 : Un manager sait décoder, désacraliser et faire vivre les indicateurs de la qualité de la relation client auprès de son équipe

Par Benoît MEYRONIN, directeur délégué Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management et directeur associé à l’Académie du Service

NPS[1]

Toute politique, toute stratégie doit avoir ses indicateurs de performance ou de succès : on parle de « KPI » dans le monde anglo-saxon. Si l’on s’intéresse à la culture de service, à la relation client, à l’expérience client ou encore à la satisfaction client (selon la focale qui sera retenue par l’entreprise), des indicateurs tels que la progression du taux de clients qui se disent être « très satisfaits » ou le niveau du NPS (« Net Promotor Score »[1]) peuvent être des indicateurs à suivre. Dans ce contexte, le manager de proximité a – au moins – une double mission. Une mission de pédagogue de la mesure et une mission de mise en action… 

[1] Pour un regard critique sur cet outil, cf. notamment l’article publié par Daniel RAY, professeur à Grenoble Ecole de Management, dans le numéro N°154 de l’Expansion Management Review, septembre 2014.

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Quelles sont les compétences clés d’un manager dans un métier de service ? Une série en 10 épisodes…

Par Benoît MEYRONIN, directeur associé à l’Académie du Service et directeur délégué Business Développement & Transformation à Grenoble Ecole de Management

Ce qui suit est la formalisation d’une grille de compétences élaborée par les experts de l’Académie du Service©. Elle donne des repères et n’a pas pour ambition de couvrir de manière exhaustive la question des compétences managériales. Mais elle permet de bien mettre en exergue les points saillants du point de vue du marketing des services. En tant que consultant, comme dans le cadre de mon activité de Conseiller Scientifique de l’Université du Service de la SNCF[1] entre 2008 et 2011, j’ai pu travailler régulièrement sur l’approfondissement de ces compétences clés, faire réagir des managers de différents niveaux, et, au fil des ans, valider et enrichir ce qui est présenté ci-après à leur contact.

Nous présentons, dans les semaines qui viennent, ces 10 compétences clés – à raison d’une par semaine. Bien sûr, il s’agit là d’un « exercice de style », d’une vision des faits stylisée. Mais elle permet de créer une base de discussion…

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