Par Pierre-Emmanuel Padiou, étudiant dans le Ms Marketing des Services de Grenoble Ecole de Management (2011-2012)

Quand le service périphérique prime sur le service de base : ce que nous savons déjà

Qu’il s’agisse de nos lunettes, de notre voiture ou encore du lieu de naissance de notre enfant, ce qui prime le plus souvent dans notre décision « d’achat » relève fortement de ce que nous autres, spécialistes du marketing des services, appelons les « services périphériques » : les montures et leurs grandes marques et/ou leur design (Philippe Starck a lancé sa collection…) versus les verres (ou les lunettes comme accessoires de mode), les options de la voiture (sa couleur, son confort, etc.) versus ses caractéristiques techniques (le prestige, nous le savons bien, compte autant que sa technicité), le fait d’être entouré à l’hôpital (bien se nourrir, prendre soin de soi…) versus l’acte médical/technique au sens strict… Total, avec ses toilettes propres et son célèbre slogan (« Vous ne viendrez plus chez nous par hasard ») l’a compris il y a de cela bien longtemps : le fait de faire le plein, d’accéder au service de base, est devenu le mobile périphérique d’un besoin bien plus… pressant.

Je pourrais multiplier les exemples, rien n’y fait : aussi loin que le regard peut porter notre comportement nous est dicté par le superficiel, le périphérique, la quantité négligeable au regard des efforts techniques qui sont déployés par la plupart des secteurs industriels, du retail et plus globalement du service pour nous séduire…

Le service de base comme un dû, les services périphériques comme leviers d’attractivité

Les qualiticiens le savent bien : la parabole de la fleur, ce petit geste qui avait retenu l’attention des clientes des New Beatle lors de la livraison de leur voiture, est bien connue des spécialistes. Les clientes, interrogées suite à la livraison, se disaient enchantées de leur acquisition. Questionnées sur le pourquoi, c’est la petite fleur qui décorait l’habitacle (cette voiture intègre un vase) qui les avait charmées. Que la voiture démarre, comporte quatre roues et un volant, tout cela faisait partie du service de base et n’était donc pas le sujet. Ce souci du détail, cette fleur a priori si anodine, a pourtant transformé leur acte d’achat… Il y est aussi question de générosité, cette générosité dont parle Charles Ditandy dans un article publié sur ce blog.

Les professionnels doivent donc intégrer un monde dans lequel rien ne leur est pardonné sur le service de base (un accouchement, dans une maternité, doit nécessairement bien se passer), sans pour autant que ce dernier ne pèse plus que cela dans leurs décisions et dans la perception qu’ils auront, in fine, de la qualité de la prestation. Les qualiticiens qui travaillent dans les hôpitaux le savent bien : l’accueil, le comportement des professionnels, la qualité des repas et des lieux sont autant de dimensions qui sont surévaluées par rapport à des actes médicaux que nous sommes bien incapables d’apprécier pour eux-mêmes… et qui vont de soi ! Car être bien soigné dans un hôpital, c’est la moindre des choses. Mais y être bien accueilli et bien nourri, c’est ce qui fait la différence.

Une difficulté demeure malgré tout : faire le deuil de la suprématie du service de base

Bien sûr, les femmes et les hommes de marketing ont compris cela depuis fort longtemps. Il n’en demeure pas moins que cet apprentissage est d’abord « culturel », et que dans nombre de secteurs il est encore difficile d’accepter un monde dans lequel la technicité du métier devient « presque » périphérique. Je dis presque, car du wifi à bord d’un train cela fera certes la différence demain, à condition toutefois que le service de base soit réalisé (la ponctualité dudit train). Nous y reviendrons.

Il est bien question ici de l’acceptation culturelle d’un fait majeur du marketing des services : accepter que la gouvernante, dans un hôpital, joue un rôle aussi déterminant, du point de vue du patient, que le corps médical ; accepter que la propreté des toilettes compte autant pour le client que le fait d’accéder au meilleur carburant du marché. Or, on peut constater que nous sommes parfois loin encore de ce degré d’humilité qui consiste à concevoir son métier comme un métier de service, un métier dans lequel les perceptions des clients, patients ou usagers sont celles qui priment.

Petite anecdote… Il y a de cela quelques années, Charles Ditandy et moi intervenions devant des cadres supérieurs de la Poste. La conférence à deux voix s’était très bien passée, beau succès, et nous décidions alors d’offrir notre livre, qui venait de paraître, aux participants. L’un d’entre eux nous fit alors cette remarque : « C’est amusant, car vous nous avez parlé du sens du détail et des indices du service, mais vous déballez vos cartons de livres devant nous, ce qui n’est pas très élégant ! » Derrière le clin d’œil se cachait bien sûr une observation très juste… Nous pensions avoir fait l’essentiel en livrant nos grandes théories sur le marketing des services et le simple fait de déchirer l’emballage pour en extraire des ouvrages retenait l’attention : leçon d’humilité, je vous le disais…

Le service comme expérience, un vécu qui conditionne notre regard sur le monde

Ceci étant précisé, il ne s’agit pas pour autant de dénier aux experts du service de base leur valeur ajoutée. Il s’agit simplement de la resituer dans une perspective d’ensemble, qui est celle de la relation de service et d’une vision systémique de l’offre de services dans laquelle les bénéficiaires sont juges et partie prenantes. Car ils ne se contentent pas de consommer le service, ils le vivent et ils le coproduisent. Ce faisant, ils sont amenés mécaniquement à ouvrir les yeux sur toutes les composantes du service, même les plus triviales. Ce faisant, ils vivent un temps décalé qui est celui de leur espace-temps à eux, dans lequel permettre aux enfants de se dégourdir les jambes et aux parents de prendre un café comptent bien davantage que le fait de faire le plein.

Car ce n’est pas une prestation qu’ils vivent, c’est une « tranche de vie » – la belle formule de Pierre Eiglier et d’Eric Langeard – dans laquelle la prestation s’insère. Je dis « décalé », mais pour ce qui les concerne ils sont en effet dans la « vraie vie », la leur. La vie du prestataire, c’est un autre espace-temps le plus souvent, celui des contraintes opérationnelles et de la technicité du métier, qui sont le plus souvent invisibles pour le client. Or, parvenir à réconcilier ces deux regards, ces deux vécus, est bien l’un des enjeux majeurs du marketing des services.

Le mot de la fin : un défi culturel, encore et toujours, loin du piège de l’artifice

Les tenants de la technicité du métier et les experts du détail, du petit plus, du « petit geste qui fait la différence », les champions du service de base et les professionnels de l’accueil (pour le dire autrement) vont devoir cohabiter de plus en plus en jouant une partition commune qui est celle de l’expérience client, dans laquelle chacun joue son rôle en étant conscient de la place de l’autre dans le dispositif. C’est l’enjeu de la coordination, de cette interface réussie entre toutes les composantes du service que l’expérience client rassemble.

Mais c’est parvenir aussi à mettre au même niveau d’exigence toutes les composantes du service, les plus techniques comme les plus triviales. Jouer la même partition, dans un rapport d’égal à égal, implique bien évidemment de partager une même exigence dans la conception et dans la délivrance du service. Pour rester dans l’exemple hospitalier, de l’acte médical complexe aux services hôteliers, l’excellence doit s’exprimer à tous les niveaux. Il n’est plus possible de considérer que l’excellence médicale effacera la fatigue issue d’un mauvais sommeil, les désagréments d’un mauvais repas et le mauvais confort dans lequel nous recevons nos proches.

C’est à cette double condition, et elle est loin d’être évidente, que les entreprises de service mais aussi les services publics et les industriels pourront véritablement entrer dans le paradigme de l’économie des services, qui dépasse une logique de greffe pour être, au sens fort du terme, une culture.

Sans tomber, toutefois, dans le piège de l’artifice, car sans verres correcteurs les montures Dior n’ont pas grand intérêt… C’est toute la difficulté d’un monde qui ne nous pardonne plus rien : les trains doivent arriver à l’heure, leurs toilettes doivent être propres et le chef de bord souriant, sans qu’aucun des trois ne cède aux deux autres en termes d’exigence. Ne pas les opposer, ne plus les hiérarchiser mais à l’inverse les travailler ensemble, dans cette logique systémique qui fait tout le charme et toute la difficulté des métiers de service, c’est cela l’enjeu de la culture de service.

Le football, un sport et une économie

L’univers du football professionnel est un véritable business qui génère des centaines de millions d’euros de CA. Au-delà de la question, démagogue à mon sens, des salaires, ce sport génère une activité économique et un bénéfice en termes d’image qui sont loin d’être négligeables pour les villes qui possèdent un club compétitif. Les résultats catastrophiques du club de Lens ont plongé la ville et une partie de la région dans un climat assombri alors que la ville jouissait d’un regain d’intérêt de la part des médias. A Lyon, l’Olympique Lyonnais développe, en lien avec le Grand Lyon, un vaste projet baptisé « OL Land », véritable incarnation du « sportainment » à la française (si jamais ce projet voit le jour).

Au niveau national, le rapport du député et ancien sportif David Douillet, remis en 2010, pointait très clairement les enjeux des grands rendez-vous sportifs (Euro 2016, etc.) en matière de développement économique pour notre pays.

Du foot au marketing des services, il n’y a qu’un pas…

La rénovation des stades de l’Hexagone, actuellement à l’œuvre en prévision de l’euro 2016, est axée sur un véritable parcours clients : restaurants, bars, bowlings, cinémas, boutiques… sont parfois présents dans l’enceinte même du stade. Tout y est fait pour que le « client » du club consomme, et pas seulement le fan de foot : pendant que Monsieur est au match, Madame est chez le coiffeur et les enfants sont au cinéma… Tout est donc fait pour développer une consommation de services autour des loisirs.

Mais le spectateur de football connaît mieux que personne le service qu’il attend et il est exigeant vis-à-vis de celui-ci. Il n’est pas rare de voir une équipe gagner et d’entendre les spectateurs insatisfaits de la qualité du match : l’appréciation positive du service n’est donc pas seulement – ou forcément – liée au résultat positif de l’équipe, mais à d’autres dimensions qu’il convient de mieux appréhender. Pour autant, une équipe qui joue un remarquable football mais qui n’obtient pas de résultat est elle aussi soumise à la pression du public.

Pour répondre aux attentes et faire baisser la pression de ses fidèles il faut donc gagner et produire un bon spectacle, le tout dans un environnement sécurisé (on se rend aussi au stade en famille) et confortable (un parcours client irréprochable depuis le stationnement jusqu’aux toilettes…).

…mais un service « passionnel » pas tout à fait comme les autres

Il est cependant important de constater que malgré ce contexte, le client du club est fidèle (abonné ou non). Et le taux de remplissage des stades de l’hexagone est meilleur de saison en saison. En somme, le client reste fidèle malgré son insatisfaction… Il faut dire qu’ils sont, parfois, entendus : il n’est plus rare en effet qu’en cas de mauvais résultats les clients du club demandent la démission de l’entraîneur.

Lyon, l’an dernier, était au bord de la crise de nerf, les spectateurs jugeant son entraîneur incompétent. A corps et âme ils réclamèrent sa démission ou son licenciement. Ils eurent gain de cause en fin de saison et l’entreprise lyonnaise doit actuellement plus d’un 1 million d’euro à son ex-entraîneur dans le cadre de la rupture du contrat de travail… Imaginez-vous demander la démission ou le licenciement  du chef de rayon de carrefour sous prétexte que nous jugeons le service produit et la présentation du rayon défaillant ?

L’entraîneur était l’objet de la « réclamation » des spectateurs lyonnais, le « service clientèle » du club a donc donné satisfaction à ses clients. Le calme est revenu et tous semblent de nouveau satisfaits.

Foot et service, le mot de la fin

On le voit, derrière un clin d’œil un brin amusé il n’est pas inintéressant de « relire » l’aventure du football professionnel contemporain à la lumière du marketing des services. De fait, les clubs qui se développeront demain ne seront pas seulement ceux qui, d’un point de vue sportif, seront les plus performants. Ils devront également envisager leur métier comme un véritable métier de service et travailler, en ce sens, toutes les dimensions de l’expérience sportive telle que le passionné souhaite la vivre, avec ses amis et/ou sa famille…

Vaste chantier, qui dépasse celui de la rénovation du « support physique » (les stades). A quand un « Ministre des Sports & de l’Economie des Services Associés » ?

Interview filmée de Benoît Meyronin par le blog Luxury Must.

Pour aller plus loin …

En décembre dernier, Benoît Meyronin était donc interviewé par Yamina Truchaud pour le blog Luxury Must. En lien avec l’interview filmée, ses propos ont été repris ci-dessous et retravaillés pour leur donner une forme mieux adaptée au langage écrit. Il y est question bien sûr du management et du marketing des services, l’étudiante en management du luxe ayant pris pour prétexte à cette rencontre la 2^ème édition du livre « Du management au marketing des services » (Dunod, mai 2011).

Pouvez-vous préciser ce que recouvre pour vous la notion de culture de service ?

C’est à la fois très simple et très complexe à expliquer… La culture de service, c’est une manière d’être dans ses relations avec les clients comme avec ses collaborateurs, pairs, managers, etc.

Ensuite, il faut dire qu’il y a aujourd’hui un large consensus autour de l’enjeu qui consiste à « développer sa culture de service », et ce dans tous les métiers : de service bien sûr, mais c’est aussi vrai dans l’industrie et dans les grands services publics marchands ou non marchands (La Poste, la SNCF, les hôpitaux, les collectivités territoriales…).

Mais savoir recevoir un client, le prendre en charge voire en prendre soin, tout cela revêt une dimension relationnelle évidemment très présente, et c’est là que tout se complique : comment travailler cette dimension ? Comment la développer chez ses collaborateurs mais aussi chez ses managers ? Comment installer, sur ce terrain glissant et forcément subjectif, un dialogue qui soit le plus construit et le plus objectif possible ?

Pour s’émanciper de ce type de difficultés et pour sortir, aussi, des lieux communs (la culture de service, c’est le « SBAM »…), il faut pouvoir mobiliser une boite à outils, et cette boite à outils c’est le management et le marketing des services.

Dans l’ouvrage que j’ai co-écrit avec Charles Ditandy, nous avons construit une méthodologie, dite du « référentiel de service », qui permet aux organisations de travailler sur leur culture de service. C’est une manière de rendre cette question plus malléable, de la travailler de façon rationnelle pour construire des repères pour les managers et leurs équipes.

Ensuite, il faut faire de la pédagogie, c’est-à-dire qu’il faut accompagner les managers de proximité et leurs équipes pour s’entraîner à mettre en œuvre des comportements plus efficients, travailler ses moments de vérité, mettre en scène ses rituels et ses indices. C’est évidemment difficile, car les formations métiers prédominent : on apprend ainsi à devenir banquier en manipulant des tarifs et des produits financiers, mais moins hélas en apprenant les fondamentaux de la relation à l’autre et du management.

Bref, chaque métier doit retrouver en lui les racines de son « esprit commerçant », car même notre banquier est un commerçant de proximité !

Vous évoquez souvent l’implication des clients dans la réalisation du service : pourriez-vous m’en dire plus ?

Elle est essentielle, puisque nous sommes tous, en tant que clients, « coproducteurs » du service. C’est une vieille idée, mais force est de reconnaître que ce « travail du consommateur », pour reprendre le titre de l’ouvrage d’une sociologue, Marie-Anne Dujarier, n’est pas totalement reconnu.

Or, quand nous donnons de notre temps à l’entreprise dans une file d’attente, lorsque nous donnons de notre temps pour répondre à son questionnaire de satisfaction, lorsque nous lui donnons du temps pour remplir un formulaire, payer à une caisse automatique ou que sais-je encore, eh bien nous effectuons bien une partie du travail à sa place !

Ce qu’il faut bien comprendre à ce sujet, c’est que non seulement il s’agit là d’un levier extraordinaire pour faire de la productivité avec nos clients, mais que c’est aussi un puissant vecteur de création de valeur et de différenciation. L’exemple de Châteauform’ l’illustre parfaitement bien : les clients sont très autonomes mais cela concourt pleinement à leur bien-être, à ce sentiment voulu de se sentir « comme à la maison ».

La coproduction, c’est donc un merveilleux moyen pour concilier productivité ET création de valeur client.

Mais ce peut être aussi l’enfer pour le client, des tâches qu’il ne sait pas réaliser et qui le mettent dans un état de stress : quel voyageur étranger, ou même quel « provincial », ne s’est pas senti désemparé la première fois qu’il s’est retrouvé devant une borne automatique de la RATP gare de Lyon à Paris ?

Bref, la coproduction ce peut être une magnifique opportunité comme ce peut être un piège pour les organisations qui ne pensent pas suffisamment leurs services et leurs parcours clients à travers ce prisme majeur.

Vous soulignez aussi dans votre livre l’importance des rituels du service…

Avec Charles Ditandy, nous avons élaboré cette notion à partir d’un certain nombre d’observations : la plupart des métiers de service sont en effet caractérisés par des petits actes métiers, paroles et/ou gestes, qui jouent un rôle particulier dans la relation au client.

Prenons quelques exemples : le collaborateur UGC ou Pathé – Gaumont qui déchire notre ticket à l’entrée d’une salle, la salade verte qui nous est offerte chez Courtepaille, le café ou le verre d’eau que nous offre notre coiffeur ou encore la dégustation qui nous est systématiquement proposée chez Nespresso, ce sont là autant de rituels de service.

Un rituel, dans un métier de service, c’est donc un acte, geste ou parole, qui, de par son caractère stéréotypé, systématique et intentionnel (traduisant une intention de la part de celui qui le réalise : la générosité par exemple chez Nespresso ou Courtepaille), s’inscrit comme un repère dans le temps de la relation au client, tant pour ce dernier que pour le collaborateur.

Il peut être le propre d’une marque (Nespresso ou Courtepaille) ou plus généralement le geste d’un professionnel, quelle que soit l’entreprise dans laquelle il exerce son métier (les consignes de sécurité à bord des avions sont aussi des rituels et ils ne sont pas propres à Air France ou British Airways).

Dire cela, c’est donc dire l’importance de ces gestes, tout à la fois au niveau de l’expérience client (parce qu’ils aident à la singulariser) et du « script » de service, c’est-à-dire au niveau du schéma mental que tout client a en tête avant d’aborder une enseigne qu’il connaît déjà. Quand je me rends chez Nespresso, je m’attends légitimement à ce que le vendeur me propose une dégustation, cela fait partie du script. C’est donc un élément rassurant, un repère que j’associe spontanément à cette marque ou à son métier le cas échéant.

La notion d’expérience client est également très présente…

C’est évidemment essentiel. Un client consomme bien sûr un « résultat » (une coupe de cheveux ou une nuitée pour prendre deux exemples) mais il consomme aussi un « processus », ce que l’on peut désigner comme une expérience de vie : cette part irréductible du vécu, ce qui se passe pour lui et tout autour de lui durant le temps plus ou moins long de la prestation, tout cela concourt à sa perception, à son évaluation de la qualité de la prestation.

Ensuite, l’expérience client peut être un excellent moyen pour se différencier : des entreprises telles que Nespresso ou Apple l’ont bien compris ces dernières années. La manière dont le service est mis en scène, la façon dont nous sommes accueillis, les services gratuits ou payants proposés… bref, tout cela concourt à façonner une « expérience » singulière, propre à la marque. C’est ça le grand défi.

Cette notion aux contours encore un peu floue a néanmoins gagné ses lettres de noblesse dans nombre d’entreprises, où il n’est plus rare de rencontrer un directeur (ou une directrice) de l’expérience client.

Là encore, pour y travailler concrètement le marketing des services propose un ensemble cohérent de concepts et d’outils méthodologiques tels que la promesse, la mission, les moments de vérité, les rituels dont nous avons parlé ou encore les parcours clients, bref, tout un ensemble d’outils qui permettent de façonner une expérience client confortable, efficiente, fluide et, souhaitons-le, plaisante voire élégante.

Mais, on le voit, cela doit s’inscrire dans une vision systémique car les comportements ou le management ne sont pas seuls ici à compter : la qualité de ce que nous appelons le « support physique », les lieux et les équipements qui environnent les collaborateurs et les clients, est tout aussi déterminante pour construire une expérience client de qualité. Nous donnons dans notre livre l’exemple des parcs de stationnement lyonnais construits et exploités par Lyon Parc Auto : c’est un très bel exemple d’une expérience client réussie dans un métier pourtant peu « glamour » a priori !

Pour finir, j’aimerais évoquer avec vous la notion de « service durable », à laquelle vous consacrez le dernier chapitre de votre ouvrage…

Il est juste de boucler cet échange par cela car c’est l’un des grands sujets, en ce sens que « tout le monde parle du développement durable mais que personne ne s’intéresse à ce que c’est » ! En effet, la notion de développement durable n’est pas antinomique avec celle de service. C’est pourquoi nous avons tenté, avec une collègue enseignant-chercheur, Caroline Gauthier, de construire la notion de « service durable ».

Le développement durable, rappelons-le, c’est l’engagement dans une triple performance, économique, environnementale et sociale/sociétale.

 Un service durable, c’est un service qui tend à l’être tant du point de vue de son résultat que de la manière dont ce dernier est produit. Cela implique donc de penser tout son système de production du service, la « servuction », de façon durable, à engager l’ensemble de ses équipes dans cette dynamique et à concevoir des offres de service qui elles-mêmes relèvent de cette préoccupation.

 L’éco-mobilité c’est bien lorsqu’elle repose sur l’électricité, mais comment produit-on l’électricité en France ? Essentiellement via des centrales nucléaires. Le nucléaire est-il durable ? Permettez-moi d’en douter. L’auto-partage c’est tout aussi bien, mais si les véhicules sont des véhicules thermiques, quid de l’impact en termes de CO2 ?

On le voit, c’est un cercle infernal qui conduit à une exigence extrêmement forte pour qualifier, in fine, un service de « durable ». Ni plus ni moins complexe que pour l’industrie.

On compte donc peu de « vraies » offres de services durables aujourd’hui, car pour des métiers existants c’est une mutation considérable qu’il faut mettre en œuvre, avec des investissements souvent considérables à la clé.

Cela va donc prendre du temps, et c’est un vrai sujet pour nos politiques en ces temps de préparation des échéances électorales ! Mais qui en parle sous l’angle des industries de service et de leur nécessaire transformation ? Personne…

 Dans notre société de consommation devenue tertiaire (près des ¾ de nos richesses viennent des services), les innovations de services sont présentes à nos côtés sans même qu’on n’y prête la moindre attention (sites web, mobiles, self-services…). Le paradoxe, c’est que seules quelques entreprises ont constaté que l’on doit se recentrer sur une innovation par les services et mettre l’utilisateur final au centre de la démarche. Les entreprises d’aujourd’hui manquerait-elle d’agilité pour faire ce que l’on appelle aujourd’hui du design des services ?

Qu’est-ce le design des services?

Le design de service est une discipline dédiée à l’étude et à la conception de nouveaux services. Cette pratique se base avant tout sur la compréhension du comportement des usagers et donne ainsi une place centrale à l’utilisateur. Partant de cette base, il s’agit de trouver la bonne articulation entre les idées, les résultats attendus en matière de service, d’une part, et les contraintes techniques qu’impliquent la production et l’utilisation du dit service d’autre part. Cela ne se fait pas d’un coup de baguette magique, mais par de nombreux aller/retour (le système est itératif). Cette pratique se base avant tout sur la compréhension du comportement des usagers et donne ainsi une place centrale à l’utilisateur.

Une démarche encore émergente…

Le Design de Services, nous l’avons dit, se base sur une approche itérative : à chaque niveau d’élaboration d’une idée de service, nous réalisons un « objet » qui la concrétise. Ce peut être de raconter une histoire autour de l’utilisation du service imaginé (où l’on retrouve le story-telling, très en vogue), de prototypage d’objets en carton, etc. Dès lors, les acteurs peuvent se projeter plus facilement et cela stimule généralement leur créativité, mais aussi le partage (principe de la co-innovation et de la fertilisation croisée). Il va sans dire que plus on avance dans la formalisation du service et plus le prototype réalisé s’approche de la forme définitive du service.

Mais le moins que l’on puisse dire, c’est que le design de services n’en est qu’à ses prémices, dans un pays où (1) l’innovation est encore fortement liée, dans les têtes, aux produits, et où (2) le design peine encore à s’implanter en dépit de quelques « stars » comme Philippe Starck. On trouve néanmoins, ici et là, quelques précurseurs. Ainsi à Orléans, le cluster Nékoé s’est-il positionné sur l’innovation par le service et le design des services. Son programme d’action se structure autour du développement de méthodes et d’outils (plateforme de mutation), de l’accompagnement de projets d’innovation et du déploiement d’un ensemble de formations.

Du design de services au sein de Gares & Connexions ? Un gap culturel à franchir

Corsetée par le poids de son organisation entre ses branches, ses domaines, ses pôles et ses départements, l’entreprise SNCF et notamment sa branche Gares & Connexions auraient pourtant tout à gagner à investir le champ du design de services. Cette branche reste une création récente (avril 2009) mais ambitieuse : son projet de service (à travers 10 promesses de services regroupant des items comme la propreté en gare, l’information voyageur, l’accès à la gare…) est ainsi en cours de déploiement sur les… 3000 gares de France.

On peut cependant regretter qu’elle ne soit pas dans une phase de recherche quant à une méthode d’innovation par les services. Mais son périmètre gigantesque ne la freine-t-il pas ? Et sa culture est-elle encore suffisamment « orientée service » ? Un constat : les ergonomes recrutés à la SNCF sont davantage orientés « conditions de travail » qu’innovation par les services. Des budgets gigantesques sont ainsi alloués pour la rénovation des gares, mais ils ne sont que rarement dédiés à la recherche de nouveaux services pour les utilisateurs des gares… Pourtant, la branche Gares & Connexions a pour projet de service de proposer à ses clients de nouveaux services en gare. Mais elle demeure prisonnière à mon sens d’une vision centrée sur le marketing de l’offre et non pilotée par la demande de l’utilisateur.

Un marketing de l’offre encore trop présent

Ainsi, certains services sont développés sans même que l’on ait mesuré l’impact sur l’utilisateur du quotidien. Par exemple, le service de crèche en gare provient davantage d’un marketing de l’offre certes innovant, mais toujours non piloté par les attentes de la maman et du papa qui en seront les utilisateurs. De même, le déploiement du service des paniers fraîcheur bio se fait davantage dans une optique de flux voyageurs (où l’on sait qu’il y aura « des passants » dans une gare) plutôt que dans le cadre d’une réflexion sur le contenu et les besoins des utilisateurs de ce service (proximité ? Plaisir de la rencontre avec un maraîcher ? Manger sain ? Etc.). On le voit, la branche Gares & Connexions éprouve des difficultés à analyser les besoins et attentes des clients (notamment pour les gares régionales) et à mesurer la valeur au sens de l’utilité lorsqu’elle crée de nouveaux services.

Je pense qu’au final  Gares & Connexions doit se pencher sur ce que nous voulons faire du mot « gare » et demander à notre client utilisateur ce qu’il veut « lui » de ce substantif : veut-il une zone de transit ? Un espace culturel, un espace de travail, une galerie marchande ou tout simplement la gare comme un prolongement de son « chez soi », « un continuum », un ensemble d’éléments tels que l’on peut passer de l’un à l’autre de façon continue ?

Des offres multiservices encore fragiles, des dispositifs de mesure incomplets

Les investissements dans les gares sont lourds et le modèle économique est fragile lorsque l’on met en place de nouveaux services. Comment suivre les services en gares (paniers fraîcheur, vélo-taxis, relais-colis…) lorsqu’on ne possède pas de fichier clients, de base de données des clients des prestataires ? Pourquoi n’y a-t-il pas de cahier de réclamation chez les prestataires dans les consignes, dans les relais-colis ? De même, donner son avis sur sa gare n’est possible que si elle se trouve dans les 30 plus grandes… Enfin, le questionnaire de satisfaction ne reprend pas les 10 promesses de la branche mais seulement 4 items (information en gare, propreté, confort d’attente, accès à la gare). In fine, la branche se doit d’être plus rigoureuse pour être véritablement alignée sur le comportement de ses clients et le regard qu’ils portent sur ses réalisations[1].

Pour conclure, je dirais que le design de service est à peine naissant à Gares & Connexions mais qu’il y ouvre des perspectives plus qu’intéressantes. Certes, le chemin est obstrué par de multiples intervenants qui sont surtout préoccupés par les équilibres financiers à trouver (ce qui n’est pas une critique mais un fait mathématique). Mais cette branche doit néanmoins se tourner vers l’impact de la participation du client et réfléchir « utilisateurs » avant de lancer de nouveaux services… Nous aurons tous à y gagner.

Interview filmée du Directeur Général de la Banque Populaire des Alpes par Pierre-Emmanuel Padiou, étudiant Ms Marketing des Services 2011-2012

Pouvez-vous vous présenter ?

Je suis Hélène Mérillon et j’ai cofondé Cokoon avec mes deux associés François Misslin et Sohrab Hesmati, dans le cadre de l’incubateur HEC en 2011, après avoir participé à plusieurs aventures entrepreneuriales et lancé de nombreuses offres et marques innovantes dans les services (Egg, Poweo).

Pouvez-vous définir clairement l’offre de services de Cokoon?

Le concept de Cokoon, c’est de proposer en location au week-end, à la semaine ou au mois une collection d’appartements triés sur le volet. Ces logements sont choisis selon différents critères : l’emplacement, l’équipement et le confort. D’abord conçus par et pour leurs propriétaires, ils sont habités, ce qui leur confère une vie, un charme que n’ont pas les chambres d’hôtels, tout en restant dans un niveau de confort similaire.

D’où vient l’idée de Cokoon ?

Ayant beaucoup voyagé dans des capitales pour le business et en tant que touriste avec ma petite famille, j’ai été systématiquement déçue par les chambres d’hôtel, qui sont souvent trop petites, chères et inadaptées aux familles. Je me suis donc tournée vers des solutions d’hébergement alternatives comme les chambres d’hôte ou la location d’appartements mais il était parfois compliqué d’avoir une garantie de qualité. Cokoon offre une vraie alternative à l’hôtel en permettant aux internautes de réserver sur Cokoon.com des appartements de particuliers à Paris et bientôt dans d’autres grandes villes européennes, avec la garantie d’une prestation quasi-hôtelière. Les appartements sont sélectionnés pour leur qualité et leur charme et offrent un certain standard de service.

Quel est le business-model de Cokoon ?

 Nous proposons aux propriétaires qui souhaitent louer leur appartement de choisir entre plusieurs niveaux de prestation de service et de référencement. Le simple référencement sur notre site internet est totalement gratuit. Les réservations se font ensuite en ligne sur notre site internet, Cokoon prenant une commission sur la transaction. L’avantage pour les propriétaires est de générer des revenus complémentaires sur des appartements qu’ils n’occupent pas en permanence, tandis que l’internaute bénéficie d’un hébergement dans un lieu de charme, spacieux, bien équipé et bien placé, et qui reste malgré tout moins cher que l’hôtel.

Qui sont vos concurrents ? Par rapport à un hôtel réservé sur internet, ou des gros acteurs du type AirBnB, quelle est votre valeur ajoutée ?

Il existe quelques gros acteurs full web et des sites d’annonces proposant une intermédiation pure entre propriétaires et locataires, mais sans réelle garantie de service. Notre différenciation dans cette activité repose donc sur notre sélection d’appartements et la prestation quasi hôtelière que nous proposons systématiquement aux propriétaires, et qui garantit un standard de service élevé au client.

Ainsi, nous offrons à nos clients un choix d’appartements qui ont été sélectionnés par nos soins pour leur atout « charme » et leur grande qualité : meilleurs emplacements, spacieux, bien équipés, confortables et présentant toutes les garanties nécessaires de sécurité.

De plus, la présentation de nos biens est claire et transparente, la réservation est simple, les paiements sont sécurisés, et nos propriétaires s’engagent à respecter la charte d’accueil et de service Cokoon.

Les garanties offertes aux propriétaires dépendent du niveau de prestation qu’ils ont choisi : elles vont d’une simple assistance 7j/7 à la prise en charge complète de la gestion des locataires et de l’entretien de leur appartement.

Quels sont vos axes de développement dans les mois à venir ?

Le service a été lancé sur Paris en août 2011 avec un site pilote que nous avons réalisé en interne pour pouvoir démarrer l’activité. Après avoir bouclé notre premier tour de table, nous avons pu financer le développement d’un nouveau site web, qui vient juste de sortir.

Nous venons de démarrer donc nos chiffres sont encore modestes, mais Cokoon référence déjà une centaine d’appartements à Paris et notre petite équipe gère des dizaines de demandes de réservations chaque semaine.

Actuellement, nos enjeux immédiats sont :

• Accompagner le lancement de notre nouveau site internet et accroître la notoriété de Cokoon
• Développer notre catalogue d’appartements et fidéliser notre clientèle pour atteindre une taille critique sur Paris
• Nous souhaitons également nous développer rapidement sur d’autres villes européennes.

Pour ce faire, nous préparons actuellement une levée de fonds pour pouvoir financer le développement de la marque et la construction de l’équipe car l’activité augmente rapidement.

 L’étude du comportement d’un consommateur face à l’acte d’achat comporte plusieurs facettes. En effet, si l’analyse du processus de choix relève du marketing transactionnel, la satisfaction du consommateur et les conséquences sur sa fidélisation relèvent du marketing relationnel. Ce n’est que très récemment que l’analyse du vécu du consommateur durant l’acte d’achat a été développée, en mettant notamment en avant la notion « d’expérience de consommation » et engendrant ainsi la naissance du marketing « expérientiel ». L’étude de cette expérience de consommation a pour objectif de comprendre le sens qu’un consommateur donne à l’acte d’achat et place ainsi le rôle de la consommation comme une réelle force structurante de notre société contemporaine…

Qu’est-ce qu’une Expérience de Consommation ?

L’expérience de consommation se décompose en quatre phases qui vont bien au-delà des limites de la simple transaction de produit. Elle englobe :

-       Le préachat : période durant laquelle le consommateur se fait une idée du produit

-       l’achat : période durant laquelle le consommateur achète le produit dans un point de vente

-       l’usage : période durant laquelle le consommateur s’approprie son produit.

-       le post-achat : période de souvenir de l’expérience vécue.

Dans les années 80, Holbrook et Hirschman vont introduire un levier indispensable à la réussite d’une expérience de consommation en mettant en avant la dimension émotionnelle. La prise en compte d’un élément aussi peu tangible que l’émotion révolutionne l’étude marketing telle qu’elle existait jusqu’alors puisque celle-ci sort désormais du simple cadre fonctionnel du produit, reléguant ce dernier à l’état de simple élément annexe de l’acte d’achat et non plus comme élément central. En effet, si le souvenir de consommation confère toute la valeur d’une expérience d’achat réussie, un produit aura donc moins de valeur que l’expérience vécue pour satisfaire les besoins uniques du consommateur.

Le sensoriel au service de l’Expérience de Consommation 

Chaque individu possède des souvenirs intimement liés à ses sens : un air de musique d’enfance, l’odeur des croissants chauds lors des vacances, le goût d’un plat lors d’un dîner réussi, etc. Pour pouvoir saisir l’opportunité de créer la meilleure expérience de consommation possible, les marques vont devoir saisir ce levier de communication. Patrick Hetzel, auteur de « Planète-Conso » et professeur de marketing à l’Université de Limoges précise « qu’il existe des sens de distance, comme la vue et l’ouïe, et des sens de proximité, en particulier le toucher et le goût. En stimulant ces derniers, on crée une relation plus personnelle avec le consommateur ».

Ainsi, en travaillant à combiner deux ou trois sens, la marque parvient à créer une expérience de consommation forte et, partant, à réaliser de bons résultats de vente. C’est ainsi que Nature & Découvertes, par exemple, parvient à vendre des bougies parfumées trois fois plus chères que les enseignes concurrentes, dans la mesure où les consommateurs sont prêts à payer pour vivre une expérience dans ces magasins qui fleurent bon la « Rosée du Matin » ou « Promenade Champêtre »…

Vers une généralisation du concept ?

L’une des questions qui se posent – au-delà de celle qui consiste à mesurer avec précision sont impact réel – au sujet du marketing sensoriel comme levier de l’expérientiel est celle de sa généralisation. En effet, ce concept semble être de moins en moins centré sur des enseignes spécialisées (parfumerie, automobile, etc.) et on observe que d’autres secteurs font eux aussi, peu à peu, appel à l’Expérience de Consommation, comme les grandes surfaces telles que Casino ou Carrefour par exemple : les Casino Shopping illustrent bien cette tendance.

Pour Benoît Meyronin, la dimension expérientielle trouve même à s’appliquer dans l’univers des services publics ou dans des métiers a priori peu sensibles à ces dimensions : c’est le cas des parcs de stationnement, comme a su le faire la société Lyon Parc Auto[1]. D’après Jean-François Lemoine – professeur à l’Université de Nantes – ou Patrick Hetzel, le marketing expérientiel est loin d’être un phénomène de mode. Pour eux, la fusion du marketing expérientiel et du sensoriel est « un vrai phénomène de fond ». Aussi, lorsque tout le monde aura adopté cette stratégie, ce n’est pas pour autant que l’Expérience de Consommation disparaîtra. Et lorsque l’usage de ces leviers sera inscrit dans les mœurs au point de paraître banal pour le consommateur, les spécialistes devront élaborer une nouvelle stratégie, chercher d’autres leviers à actionner pour amener le consommateur vers l’acte d’achat…

Interview filmée réalisée par Pierre-Emmanuel Padiou et Victor Duret, étudiants en Mastère Spécialisé Marketing des Services 2011-2012 à Grenoble Ecole de Management

Le marketing des services est « un ensemble de concepts et d’outils qui permet d’accompagner la transition d’une culture industrielle (ou culture de « dossiers », de la « règle »…) vers une culture de service », nous dit Benoît Meyronin. Mais quel est le rôle de l’acheteur dans cette transition ? En cohérence avec la définition proposée plus haut, nous pourrions répondre qu’il s’agit de créer des outils pour accompagner le prescripteur et l’entreprise dans cette transition. Pour mieux comprendre ce rôle, partons d’un historique de la fonction achat…

L’historique de la fonction achat

La fonction achat n’est véritablement reconnue dans les entreprises que depuis trente ans. En effet, dans un contexte de passage d’une économie de production à une économie globalisée, les organisations se sont concentrées de plus en plus sur leurs marges, et ce sont les achats qui se sont alors présentés comme la fonction la plus efficiente pour les préserver. Selon Le guide décision achats 2011, les achats représentent 60% du chiffre d’affaires dans les entreprises. Dans ce contexte, l’acheteur a donc pris une place de plus en plus importante dans les entreprises. La fonction achats s’est développée en plusieurs étapes, d’abord dans l’industrie, puis dans le tertiaire. Parallèlement sont apparus les acheteurs « production » puis les acheteurs « hors production », ces familles d’achat présentant un potentiel d’économies non décelé jusqu’à présent notamment dans les prestations de service. A ses débuts, l’acheteur s’occupait du suivi des approvisionnements. Dans la fonction achat, telle qu’on l’entend aujourd’hui, l’acheteur recherche les fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de ses clients (les prescripteurs) en termes de coût, de qualité et de délai. Il assure ce rôle à l’aide de nouvelles technologies comme les outils d’e-procurement ou d’e-sourcing qui ont révolutionné le métier en termes d’organisation et de moyens. Sa fonction s’est donc considérablement élargie voire spécialisée (par exemple avec des acheteurs spécialisés dans les achats énergétiques).

De la logique de « servicisation » des industries à celle d’industrialisation des services : impact sur l’acheteur

Dans un premier temps, c’est la « servicisation » des industries qui a impliqué l’acheteur dans le marketing des services. En effet, l’acheteur, d’abord présent dans les industries, a vu son métier évoluer avec l’apparition de services dans les secteurs industriels. Selon Claire JACOD (cf. son rapport au Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi), les entreprises industrielles consacrent aujourd’hui près de 10% de leur chiffre d’affaires à l’achat de services. Ces dépenses portent sur un large éventail : gestion du quotidien, services informatiques, commerciaux, de recherche et de technologie ou des services aux salariés. Tout cela plaide en faveur d’une nécessaire adaptation du marketing des services à des contextes industriels. Les achats peuvent ainsi avoir un rôle important dans cette adaptation, car ce sont eux aussi qui amènent cette culture de service auprès des prescripteurs en leur donnant les clefs de fonctionnement de ce type de prestations. Dans un second temps, pour apporter un service plus conforme à leurs prescripteurs, les fonctions achats sont entrées dans une logique d’industrialisation du service. C’est le cas par exemple avec la mise en place de contrats cadres ou de référencement : le prescripteur n’a plus qu’à choisir le fournisseur dans un panel de fournisseurs déjà sélectionnés et qui répondent aux besoins du prescripteur. C’est un gain de productivité pour l’entreprise. Plusieurs outils d’optimisation ont ainsi été mis en place comme la mutualisation ou la standardisation. C’est par exemple le cas avec les fournitures de bureau où aujourd’hui les entreprises tentent de créer des catalogues avec seulement quelques références. L’acheteur tente donc bien, de cette façon, d’industrialiser les processus afin de créer des gains de productivité.

L’achat comme prestation de service

Mais l’enjeu du marketing des services dans la fonction Achat se situe aussi ailleurs. Commençons par définir le service. L’activité de service se caractérise par « la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle », nous dit l’INSEE. L’acheteur rend donc un service à ses prescripteurs lorsqu’il trouve un fournisseur capable de répondre aux besoins du prescripteur. On peut dire également qu’un prescripteur consomme un service auprès de l’acheteur car le prescripteur consomme de la facilitation, de la sérénité (puisque c’est l’acheteur qui va mettre en place le processus d’achat) et de l’usage, puisque l’acheteur met à sa disposition des outils (comme par exemple des moyens de réservation en ligne de billets de train ou d’avion pour ses déplacements). Ainsi, dans cet exemple, les quatre composantes d’un service sont présentes : le service en lui-même, le support physique qui est la plateforme d’e-procurement, le client co-constructeur du service puisqu’il réserve seul ses billets, et enfin le personnel en contact (acheteur, prestataire ou personne désignée). Maintenant que nous avons défini le service qu’apporte le prescripteur, transcrivons-le de manière opérationnelle.

Le processus d’achat vu comme un parcours client

Le processus peut se décomposer en six phases essentielles, que l’on peut assimiler à un parcours client : la définition du besoin, la recherche de fournisseurs, le lancement d’appel d’offres, l’analyse des offres, la négociation et la contractualisation. Tout au long de ce processus, l’acheteur se doit d’être à l’écoute de ses prescripteurs internes, de bien les orienter, de cerner leurs besoins et de gérer de manière efficace les relations avec ses fournisseurs. Il se doit donc de développer sa relation avec le client via un processus bien défini et connu des prescripteurs, centré sur ses besoins. L’étape de définition du besoin est bien sûr très importante tant en termes d’optimisation qu’en termes de communication interne. L’acheteur doit se poser la question du juste besoin. Car lors de l’élaboration du cahier des charges, les clients internes ont souvent l’habitude de demander une qualité de service ou de produit supérieure au réel besoin de l’entreprise. C’est à la fois une manière de se rassurer, mais aussi de sécuriser ses futurs approvisionnements. Or cette sur-qualité est source de coût et l’acheteur doit convaincre son client interne qu’acheter un produit ou un service moins cher n’est pas nécessairement source de mauvaise qualité, et que les économies réalisées pourront permettre de répondre à d’autres besoins. Ainsi l’acheteur place le client et ses besoins au centre.

L’évolution du rôle de l’acheteur en tant que prestataire de service

Cependant, si les achats sont reconnus depuis 30 ans, une étude du centre de Management des Achats de l’ESC Saint-Etienne montre la méconnaissance qu’ont les prescripteurs de cette fonction, considérée comme « le bras armé de la réduction de coûts ». En effet, 48% estiment que le rôle d’un acheteur, c’est d’abord d’acheter en optimisant le coût/qualité/délai, 27% mettent en avant la recherche des fournisseurs, et 12% seulement estiment que son rôle consiste à instaurer un lien privilégié avec les clients internes. L’étude montre aussi que les prescripteurs attendent de plus en plus un service de la part des acheteurs, service technique par l’apport de connaissances sur le sujet acheté, service en termes de délai de traitement et de suivi de la prestation. La fonction achat en tant que prestataire de services a donc développé des promesses de service, et notamment des promesses temporelles ou quantitatives (sur le prix), et surtout a développé sa communication autour de sa fonction pour mieux faire connaître le rôle de l’acheteur et le service qu’il peut apporter. C’est grâce à cela que depuis quelques années l’acheteur est perçu comme un prestataire de services par ses prescripteurs, prenant à charge le contrôle des dépenses de l’entreprise, tâche qui auparavant revenait au prescripteur. Ce sont désormais des partenariats avec les prescripteurs que les acheteurs construisent afin de légitimer leurs fonctions. Dans cet accompagnement, l’acheteur a une obligation de résultat : il doit soumettre aux prescripteurs l’offre calibrée au juste besoin. Mais il a aussi une obligation de moyens, via l’utilisation d’un processus adapté, qui soit prévisible et contrôlable par le client car répétitif, et d’un processus de gestion des réclamations lors du suivi de la prestation. En effet, un client interne sera d’autant plus satisfait que l’acheteur aura montré qu’il prenait en charge la réparation de l’incident. Pour cela, les fonctions achat travaillent beaucoup sur une offre de services au prescripteur globale avec un processus clair et adaptable à tout type d’achat afin de ne pas déstabiliser le client, et en adoptant une démarche de proximité et d’écoute clients.

Le marketing des services au service des équipes : la symétrie des attentions

Cette relation de partenariat entre l’acheteur et le prescripteur nous fait donc penser à un concept bien connu dans le marketing des services : la symétrie des attentions. La symétrie des attentions se résume dans une seule phrase : « Le marketing des services, c’est prendre soin de ses équipes pour qu’elles prennent soin des clients », si l’on suit la définition proposée par B. Meyronin et C. Ditandy dans la réédition de leur ouvrage (Dunod, 2011). Le livre de Vinett Nyard va dans le même sens, en situant les collaborateurs au-dessus des clients : « Employees first, costumers second ». Si l’on reprend le rôle de l’acheteur qui est de satisfaire les clients internes, on peut dire que l’acheteur a un rôle clé dans cette symétrie des attentions puisqu’il sera la pierre angulaire de ce système. En accord avec la stratégie de management qui est choisie par la direction, c’est lui qui va prendre soin des équipes. C’est par exemple le cas de l’acheteur Frais Généraux qui va s’occuper de contractualiser des prestations pour les collaborateurs comme des services liés aux bâtiments (nettoyage, photocopieurs…), aux voyages (déplacements, séminaires,…) ou aux services (crèche, navette entreprise ou conciergerie…). Pour appliquer cette symétrie des attentions, l’acheteur doit savoir ajuster les besoins de l’entreprise aux possibilités du marché et à l’inverse créer des opportunités à l’extérieur grâce aux besoins de l’entreprise. Cette démarche proactive de marketing achat ne peut se réaliser que si l’entreprise, et donc le management, mobilisent des ressources spécialisées qui allient toutes sortes de compétences (commerciales, techniques et juridiques), mais aussi des capacités d’adaptation, de communication, d’écoute et de créativité, pour apporter le service adéquat. En ce sens, la fonction Achat est en situation de créer de nouveaux marchés et donc de nouveaux services.

Le mot de la fin : une fonction Achat plus performante grâce au marketing des services

La valeur ajoutée des achats résidera donc de plus en plus dans la formalisation d’une offre de services auprès de ses prescripteurs (le service de base étant la réalisation de l’appel d’offres, les services périphériques étant par exemple la gestion des réclamations…), du processus, de ses rituels et des promesses de service. Les prescripteurs n’auront que plus de confiance dans la prestation, ce qui aidera à justifier le coût de la fonction achat. L’instauration de cette confiance a deux conséquences en effet pour l’entreprise : elle permettra, d’une part, de répondre à la question des dirigeants sur ce que rapporte cette fonction à l’entreprise, et, d’autre part, d’instaurer une culture de service centrée autour de la relation client, qui pourra se diffuser dans toute l’entreprise et donc se répercuter sur le client final. Cette pratique permettra in fine de rendre le service plus efficace et ainsi d’empêcher les prescripteurs d’aller « voir ailleurs », notamment dans les achats hors production, créant un manque à gagner pour l’entreprise…