Les échos 16 janvier 2012 : « mais les services sont vulnérables face à la crise faute d’industrialisation et de forte déconnexion avec l’humain (par exemple: les clients rejettent le trop grand nombre d’automates dans les banques et l’absence de marque de confiance humaine dans les relations de service)».

Pour s’assurer que les souhaits/ attentes/ besoins des clients sont compris et implémentés dans nos projets de développement de service, il faut s’imposer des règles, des garde-fous, des limites propres à gérer cette nouvelle économie de l’utilité. La gouvernance, au-delà de toute stratégie, est donc là pour piloter les performances des services utiles.

Pourquoi « gouverner » ?

Au-delà d’une stratégie, qui mentionne une destination finale espérée, rêvée, il faut embarquer tous les collaborateurs dans des actions permettant d’atteindre l’objectif fixé. La capacité de leadership, de charisme, de déploiement stratégique qui permettra aux managers de gagner cette partie ne définit en rien les modalités, les règles du jeu selon lesquelles se dérouleront ces actions, ces projets dont on dit qu’ils sont alignés sur la stratégie, comme par magie ! Il est donc nécessaire de définir des règles et d’attribuer des responsabilités pour savoir… qui applique les règles.

Comment gouverner ?

L’AFAI (Association Française de l’Audit Interne) et le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises), qui travaillent pour la « démocratisation » et la traduction du référentiel COBIT (référentiel international de gouvernance et audit des Systèmes d’Information), ont ainsi résumé les choses : il existe 3 domaines de la gouvernance :

-          La gouvernance institutionnelle

-          La gouvernance « métiers »

-          La gouvernance « des Systèmes d’Information »

Ces domaines de gouvernance font référence à des exigences particulières, plutôt orientées vers la rentabilité financière (auprès des actionnaires notamment) et le juridique pour la première, et plutôt orienté performance « technique » et performance des projets pour la deuxième.

Pour le 3^ème domaine, le référentiel propose 5 secteurs d’exigence :

-          L’alignement stratégique du SI sur la stratégie d’entreprise

-          L’analyse de la valeur des Systèmes d’Information et des services informatiques qui s’y rattachent

-          Le management des risques liés à l’utilisation et l’exploitation de ces SI

-          Le management des ressources nécessaires au développement et à l’exploitation des SI, avec une dimension toute particulière liée à l’innovation par l’usage des TIC

-          Le management des performances des SI et services associés

Des SI aux services : pourquoi gouverner les services ?

Nous entrons dans l’ère de l’économie des services (secteur tertiaire) avec une expérience nécessairement industrielle (au sens de l’objet pour lequel on associe un service). Dans ce contexte, beaucoup d’entreprises tablent encore sur une évolution des modèles de service anciens plutôt orientés « product out » et par nature techniques, donc peu compréhensibles par les clients : c’est l’entreprise qui décide pour le client et qui arrête, notamment, l’usage serviciel en l’exprimant dans son langage propre. Le SAV ou le conseil sur l’utilisation de produits d’assurance ou bancaire en sont de magnifiques exemples… Ou, pour revenir à notre introduction, l’omniprésence des automates.

Or, aujourd’hui les premiers composants de service qu’attendent les clients sont des éléments non techniques du type « avoir confiance », « être sûr que ça me sera utile », « être sûr que cela me facilitera la vie » (c’est-à-dire : moins de papiers, moins de contrôle, moins d’énergie à dépenser pour pallier les insuffisances du fournisseur de service…).

Les théories du « blueprinting » ou du « market in » s’imposent donc dans les services et nécessitent des arbitrages économiques et… serviciels (opportunité ou non d’une utilité dans les services).

D’autres paramètres vont également influer sur la gouvernance des services :

-          Le champ de l’innovation envahit le monde des services : d’ici à 10 ans, 80% des services qui existeront ne sont pas encore créés. Les ruptures technologiques (crise oblige) sont en baisse, même si les budgets de R&D se maintiennent. Le design des services apparait donc comme un terrain très fertile pour inventer le futur, après une overdose de technologies qui ne facilite pas la vie « humaine », alors même que le client veut simplifier son rapport à la consommation : l’économie de l’usage prend bien le pas sur l’économie de la propriété et l’entreprise doit s’y adapter.

-          Une forte tendance dans les services va également vers le partage (time sharing, car sharing, troc…) et l’éthique (développement durable, environnement…). Sur ce plan, les notions de confiance, de fidélité et d’éthique seront à révolutionner (pas par les règles mais par de l’humanité retrouvée : cf. Forza Gentile, ou comment des étudiants italiens se cotisent pour partager une dette…).

Comment gouverner les services en pratique : 6 articles à venir nous permettront de définir précisément comment…

D’abord, il s’agit de fonder la gouvernance de service : définir les règles qui permettront de faire les bons choix et prendre des décisions avec l’exigence de participation des clients dans le cycle de vie du service.

Ensuite, il convient d’architecturer la gouvernance en travaillant sur 6 dimensions :

1-      En alignant le catalogue de service sur la stratégie (alignement stratégique)

2-      En appréhendant de manière scientifique et proactive la valeur des services délivrés (analyse de la valeur)

3-      En identifiant les risques autour de la présence ou l’absence d’un service dans son portefeuille ou catalogue de service, et autour de la délivrance des services (rapport aux tests avant l’exploitation de service (stratégie de test lors de la mise en production des services…)

4-      En recensant les éléments de configuration des services pour s’assurer qu’on en dispose « contractuellement » (disponibilité, continuité, capacité), notamment concernant les ressources financières et humaines (compétences)

5-      En mesurant les performances des services pour constater la crédibilité (ou non) des critères de gouvernance

6-      En utilisant un Balanced Scorecard de service (BSC service)

A bientôt…

Des clients et une culture managériale qui tolèrent mal les erreurs…

L’être humain par essence est perfectible. Il est donc amené à réaliser des erreurs avec toutefois une certaine capacité à les rattraper. Contrairement à un support physique, le personnel en contact peut rattraper une défaillance en termes de service. Dans ce contexte, le client évalue l’entreprise dans sa capacité à prendre en considération cette situation ainsi qu’au niveau des solutions proposées.

Le client ne tolère pas l’erreur. Il attend une qualité de service pour laquelle il a payé en contrepartie. Si cette dernière n’est pas au rendez-vous, ou pas perçue, il s’agit clairement d’un échec pour l’entreprise avec des conséquences qui peuvent être néfastes (perte du client, un bouche à oreille (WOM) négatif, CA impacté…)

Du côté de l’entreprise de service, l’erreur est inadmissible dans un contexte où le client est roi. Les services, et notamment leur production, sont alors scrutés, contrôlés pour éviter toute mauvaise surprise, dysfonctionnements, loupés… Nous observons alors des comportements managériaux orientés vers la recherche d’erreurs (ou axes d’amélioration) et très peu sur les réussites. Les évaluations sont alors focalisées sur les échecs dans une culture de la recherche de performance.

 Le droit à l’erreur, l’un des principes clés du management du service ?

Mais sans un « droit à l’erreur »[1], l’innovation de service reste bridée de peur d’un échec. Cette situation aboutit alors à un immobilisme généralisé et risqué dans un contexte de plus en plus concurrentiel dans les domaines du service où l’innovation est un élément de différenciation fondamental. Nous constatons ces comportements dans certaines entreprises. Qui n’a jamais entendu des expressions comme « surtout pas de vague » ou encore « vivons cachés, vivons heureux »… Mais ces comportements conduisent irrémédiablement à l’extinction de l’entreprise à moyen ou long terme.

En effet, comme un être humain, l’entreprise apprend et grandit à travers l’analyse de ses erreurs et en mettant en œuvre les ingrédients nécessaires pour atteindre ses objectifs. Toute innovation, et encore plus dans les domaines du service, a sa part de risque et donc d’échec. L’innovation, par définition, ne peut être comparée d’une manière précise, et ce en dépit des nombreux outils existants. Il s’agit alors de « concevoir du certain à partir de l’incertain »…

 Et à la SNCF dans tout cela ?

L’entreprise SNCF essaie ainsi d’instaurer ce principe de droit à l’erreur, à l’aube de l’ouverture à la concurrence dans le secteur du transport ferroviaire de voyageurs. Voilà un an que cette entreprise tente de développer cette posture afin de responsabiliser tous ses collaborateurs vis-à-vis d’une culture de l’innovation dans le service pour surprendre ses clients dans le bon sens du terme. Il s’agit de permettre aux acteurs du service de cette entreprise d’apporter ce « petit plus » qui ravira le client, en lui proposant un service qui va au-delà de ses attentes.

Mais cette impulsion a du mal à faire son chemin, dans une entreprise de techniciens où l’analyse des risques reste une obsession et une peur. De plus, si ce principe est perçu comme une simple déclaration d’intention, sans être porté avec force par le top management, les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous.

De par mon expérience de formateur au sein de l’Université Du Service, centre de formation interne à la SNCF, j’ai eu à aborder le sujet du droit à l’erreur lors de séminaires avec certains dirigeants de proximité. En effet, dans le cadre d’un projet managérial, la branche SNCF Voyages souhaite mettre le client et notamment sa satisfaction au centre de ses préoccupations dans l’animation des équipes. Un des leviers identifiés pour développer cette satisfaction est le développement d’une culture de l’initiative parmi les équipes. Mais au travers de mes différents échanges et observations, j’ai pu constater un besoin excessif de contrôle de la part de ces dirigeants, qui a pour effet de réduire l’autonomie de leurs collaborateurs pour contenir au maximum l’erreur. En conséquence, il n’y aura pas de « grands matins » sur le sujet, et le changement de culture se fera de manière progressive. Toutefois, l’impulsion est là et le changement ne se réalisera qu’à la condition que cette impulsion soit relayée. A suivre donc…

 Apprendre à composer avec une dialectique « zéro défaut » / droit à l’erreur

Pour conclure, ne pas tolérer l’erreur doit être une évidence pour une entreprise de service. En ce sens, elle doit réagir rapidement pour limiter au maximum les impacts de cette erreur.

Mais, dans le même temps, il est fondamental qu’elle soit tolérante vis-à-vis de celles et ceux qui les ont commises afin de continuer la mobilisation vers des innovations de service toujours plus pertinentes et éviter l’immobilisme et le désengagement des collaborateurs.

Ce paradoxe apparent n’est en fait qu’une dialectique qui renvoie in fine à « cette tension permanente entre culture relationnelle et industrialisation du service » dont parle Benoît Meyronin dans un texte publié ailleurs sur ce blog, thème obsessif du management des services en ce début des années 2010…

Un nouvel opérateur ferroviaire franco-italien

Ceux qui souhaitent vivre ou revivre cette expérience si particulière, décrite ici par Paul Morand, de l’arrivée en train au petit matin sur la lagune vénitienne pour atteindre la gare de Venise Santa Lucia, doivent, depuis le 11 décembre, emprunter la nouvelle compagnie ferroviaire privée Thello.

Depuis 1995, Artesia, filiale commune de Trenitalia et de la SNCF, assurait les liaisons de Paris vers l’Italie. Suite à de nombreux désaccords, dont la prise de participation de la SNCF dans le nouvel opérateur privé de transport italien Nuevo Trenni Viagatori (NTV) concurrent de Trennitalia, ces deux entreprises ont cessé leur coopération et Trenitalia a annoncé en 2011 avoir contractualisé avec Veolia Transdev, la branche transport de Veolia Environnement, pour créer ensemble Thello.

L’arrivée de ce premier opérateur privé de transport de voyageurs a créé un petit événement médiatique au cours du mois de décembre avec une couverture presse très large, des réactions publiques multiples et même une manifestation de cheminots à l’arrivée du premier train à la gare de Lyon…

Une nouvelle donne ?

Comment faut-il appréhender ce phénomène qui peut paraître disproportionné une fois mis en regard les 2 trains par jour pour environ 250 000 voyageurs par an, versus les 6 000 trains qui circulent par jour sur le réseau francilien, le million de passagers quotidiens sur la ligne A du RER ou encore sur la grande distance les 800 000 voyageurs quotidiens ?

Si cette arrivée a été si mouvementée c’est incontestablement par ce qu’elle représente, en tant que symbole de l’ouverture à la concurrence du trafic de voyageurs. Cependant on ne peut réduire Thello à ce qu’il symbolise tant le lancement d’une nouvelle entreprise ferroviaire est en soi un événement, porteur de changements, pour le secteur ferroviaire en termes de stratégie et de politique marketing, et pour l’usager qui va bénéficier d’une nouvelle offre de services.

Les français pourtant semblent être assez partagés sur la question. Un sondage CSA réalisé les 11 et 12 octobre a ainsi été particulièrement médiatisé puisque 70% des Français s’y montraient favorables à l’ouverture à la concurrence du marché ferroviaire. Ce résultat est néanmoins à prendre avec précaution et ceci pour deux raisons. Tout d’abord parce qu’il est réalisé pour l’association française du rail (Afra), laquelle regroupe les concurrents de la SNCF (qui ont donc un avantage certain à publier un tel résultat…). Ensuite, parce que si 33% des français se disent non satisfaits de la qualité de service critiquant ainsi à 81% « le nombre élevé de retards et de grèves » et « le prix trop élevé des billets » à 74%, ils sont également 40% à vouloir que le transport en train « reste sous le monopole complet » de la compagnie nationale. Avant de conclure à une certaine schizophrénie de nos compatriotes à l’égard de cette question, on peut néanmoins en déduire une réelle curiosité liée à de grandes attentes et une certaine incompréhension…

 Où en sommes-nous dans la libéralisation du marché du transport ferroviaire en Europe ?

Il est important en effet de préciser ce dont on parle lorsque l’on évoque l’ouverture à la concurrence. Après les télécoms, l’énergie, les services postaux, Bruxelles s’est attaqué tardivement au rail. Les Etats ont d’abord dû séparer la gestion du réseau et son exploitation, respectivement dévolus en France à Réseau Ferré de France (RFF) et à la Société Nationale des Chemins de fer Français (SNCF). Puis ils ont eu pour obligation depuis le 1er janvier 2009 d’ouvrir le trafic voyageurs à la concurrence pour les liaisons internationales. Le Paris-Venise s’inscrit donc dans ce cadre-là.

Un certain nombre de pays en Europe ont anticipé le calendrier, comme l’Allemagne, le Royaume-Uni, la Suède ou encore l’Italie. Une directive sera proposée fin 2012, calant les étapes ultérieures, des TER aux TGV. Le gouvernement s’est prononcé à l’occasion de la clôture des Assises du ferroviaire le 15 décembre 2011 pour une expérimentation de la concurrence à partir de 2014 pour les Trains d’Equilibres du Territoire (TET), les anciens Corails, Téoz et Luna, et pour les TER « pour les régions qui le souhaiteraient ».

Dans ce contexte, la tentation est donc forte de faire du lancement de Thello un symbole visant à préparer une ouverture prochaine de marchés plus importants. Ainsi Jérôme Gallot, le directeur général de Veolia Transdev, interrogé par l’Association des journalistes ferroviaires, a confirmé que « le grand lancement sera celui des lignes régionales et nationales en France (…). Thello ayant un caractère de démonstration, il nous faut apporter la preuve que nous pouvons être un opérateur sur le territoire ».

Thello, un nouvel opérateur ferroviaire orienté vers le « tout services »

Les risques financiers sont très grands pour une entreprise souhaitant s’insérer sur le marché ferroviaire. Investir dans du matériel roulant et mobiliser des ressources humaines diverses et rares représentent une réelle barrière à l’entrée. Le choix qui a été fait pour Thello s’en ressent. Thello a ainsi externalisé le maximum de fonctions et ne compte que 30 salariés.  La locomotive est louée à une filiale de la SNCF, les rames appartiennent à Trenitalia et l’accueil au sein des trains est assuré par LSG, une filiale de Lufthansa spécialiste des services dans les compagnies aériennes. Au-delà de l’investissement initial la gestion opérationnelle est aussi cruciale, ainsi comme le note D Bréchemier du cabinet Roland Berger : « Les coûts fixes dans ce secteur sont extrêmement élevés. Toutes les entreprises ont les mêmes coûts de péage pour emprunter les voies, ou de sécurité. Se différencier sur les prix est vraiment difficile ». Par conséquent les entreprises se doivent d’adopter le mot d’ordre de T. Collins, le patron de Virgin Trains : « Tout pour les services ».

Thello souhaite donc se différencier par le service en réhabilitant notamment la notion de confort qui n’est plus forcément associée au voyage en train de nuit pour les usagers. Cette politique de service repose sur trois éléments principaux : un suivi de bout en bout du passager par une seule équipe, différents niveaux de conforts et la restauration à bord.

Quels changements pour les clients ?

Le principal exemple dont on dispose pour évoquer l’arrivée de nouveaux entrants dans le transport européen de voyageurs est celui de l’aérien avec l’émergence des compagnies low-cost. Tout nouvel entrant ferroviaire est donc particulièrement attendu sur ces questions tarifaires qui intéressent au premier plan les usagers. Malgré les contraintes qui pèsent sur le secteur en matière de coûts d’accès au marché et de coûts d’exploitations élevés on a vu que Thello avait songé dans un premier temps à proposer une politique tarifaire agressive avec des prix d’entrées très bas, avant toutefois d’ renoncer.

Or si Thello n’a pu retenir ce positionnement des entreprises low cost il s’est appuyé sur un autre principe de ces entreprises qui est le service dé-packagé. Pour attirer les voyageurs Thello se doit en effet d’offrir plusieurs gammes de prix associant prix du billet et service offert. Ceci lui permet de pouvoir s’adresser à tous les segments de marché. Avec une entrée de gamme à 35€ pour un voyage en compartiment à 6, Thello entend ainsi séduire une clientèle jeune, étudiante ou active, ou encore familiale, qui se rend pour un week-end prolongé à Milan ou Venise par exemple. A l’autre bout du spectre le prix de la cabine de deux ou trois s’élève à 275€ (soit 137,5€ / personnes). Il s’adresse à ceux pour qui le séjour a déjà commencé avec le trajet en train et qui souhaitent se sentir « comme à l’hôtel ». Un des paris de Thello consiste à conquérir ce segment de clientèle qui ne prenait pas de trains de nuit en raison de la promiscuité ou de l’absence de confort.

Il convient également de préciser que les principaux concurrents de Thello sont les compagnies aériennes.  Thello ne s’y trompe pas en insistant dans son offre sur deux points très différenciant avec l’aérien qui sont le voyage de centre-ville à centre-ville et l’économie d’une nuit d’hôtel. Le mode ferré a l’avantage en effet par rapport à l’aérien de proposer des trajets de centre à centre permettant des gains de temps et de confort appréciés. De plus, Thello invite ses clients à raisonner en termes de coût complet d’un voyage en rappelant le fait qu’un trajet de nuit permet d’économiser des nuits d’hôtel et fait ainsi baisser le coût complet du séjour. Enfin, le recrutement de LSG Sky Chefs pour assurer le service à bord montre la volonté de se rapprocher du service effectué à bord des avions.

 Comment la SNCF a-t-elle réagi face à cette « intrusion » ?

La SNCF a rapidement réagi en proposant à partir du même jour une offre inédite en créant une liaison TGV Paris-Milan en sept heures. La SNCF propose ainsi une liaison « de jour » TGV via Lyon, Chambéry et Turin. Il s’agit du prolongement de l’actuel Paris-Chambéry. Pour cette opération la compagnie a refait des rames à neuf, réaffecté ses cheminots « bilingues » et surtout proposé des tarifs très avantageux à partir de 25€. Cela montre que la SNCF prépare activement l’arrivée à la concurrence et qu’elle est prête à réaliser des offres innovantes stimulée par l’arrivée de nouveaux entrants…

 Par Pierre-Yves Sanséau, professeur à Grenoble Ecole de Management

 Les approches Services peuvent être perçues de façons très différentes d’un contexte culturel à un autre. Une étude récente montre que les Français sont parmi les plus exigeants au monde sur les niveaux  de service. Et pourtant… Le point de vue d’un enseignant-chercheur actuellement Visiting Professor à San Jose State University (Californie).

Une défection grandissante à l’égard des prestataires de services

La dernière édition de l’étude annuelle d’Accenture[1] sur la perception des services au client montre que globalement à travers le monde, la satisfaction client est en recul. Cela laisse songeur lorsque l’on voit la panoplie d’outils et de process qui sont déployés pour renforcer une satisfaction client qui serait la mère de toutes les vertus dans le domaine des services. L’étude souligne que 64 % des consommateurs ont changé de prestataire de services (banque, fournisseur d’eau ou d’énergie, opérateur mobile…) au moins une fois en 2010 en raison de niveaux de service décevants. Cette proportion semble importante, voire très importante. Et ce sont la grande distribution (26 %) et les banques (22 %) qui rencontrent les taux de défection les plus élevés, suivis par les fournisseurs d’accès à Internet (19 %) et les opérateurs mobiles (17 %) et fixes (16 %).

Les Français sont-ils différents ?

Qu’en est-il des consommateurs français ? L’étude Accenture montre que plus des deux tiers des consommateurs dans le monde et 67% des consommateurs français ne sont pas prêts à accepter une baisse de qualité des produits en échange d’une baisse des prix. Pour l’ensemble du panel mondial étudié, 54 % des consommateurs ne transigent pas sur les niveaux de service et sur ce critère, les français culminent à 60%, ce qui est au-dessus de la moyenne générale et le plus élevé des pourcentages dans les pays dits matures !

Cela veut-il pour autant dire que les Français sont plus exigeants sur la notion de service que leurs homologues des autres pays ? Tout est relatif et a priori lié aux contextes. La perception du service au client resterait très liée à la culture nationale et locale et à la nature des pratiques de service développées. En reprenant le cas de la grande distribution en France, la majorité des clients français indiqueront sur l’ensemble des dernières années des nets progrès quant à la prestation de service délivrée par la majorité des acteurs du secteur : écoute, satisfaction client, temps d’attente écourtée, ergonomie des magasins, service après-vente, e-services, self-service, etc.

 La part de l’interculturel dans les perceptions de niveaux de service

Et pourtant, si vous faites venir un consommateur d’un pays où la notion de service est différente de la France, comme par exemple, l’Amérique du Nord, il sera potentiellement déconcerté par le niveau de service proposé en France dans la grande distribution : peu d’accueil verbal de la part des employés, minimum d’informations orales diffusées, « rudesse » parfois perçue dans les échanges, promesses affichés non tenues, service après-vente réservant parfois les plus grandes surprises…

A l’inverse, un consommateur français abordant la grande distribution aux Etats-Unis sera sans aucun doute surpris par le niveau de prestation de service proposé et réellement pratiqué. Le consommateur semble être placé au cœur même de l’approche service. Tout semblerait y être alors pensé pour lui faire vivre la meilleure des expériences de sa journée.

En effet, le client est accueilli à l’entrée du magasin (ouvert 7j/7 et parfois 24h/24) par un employé qui va lui souhaiter la bienvenue et s’il a éventuellement besoin d’aide (chariots adaptés, localisation des rayons, service annexe, brochures…). Il va être interpellé positivement tout au long de son déplacement dans les espaces de vente par des employés qui vont s’assurer qu’il n’a pas besoin de conseil ou d’assistance. A l’espace caisse, il n’attendra pratiquement pas car un manager veille en direct à la fluidité des passages. Il y sera accueilli par un caissier qui le saluera et qui lui demandera à travers un «  How was your shopping experience today ? » à la fois s’il a obtenu satisfaction dans sa démarche d’achat  et si cette dernière s’est déroulée dans une atmosphère de bien-être personnel. Le caissier ou un autre employé procédera ensuite à l’emballage des marchandises et le client se verra enfin proposer un accompagnement jusqu’à son véhicule et le rapatriement de son chariot. Si un imprévu ou un retard venaient à se manifester dans ce cycle dédié au client, celui-ci se verra en général dispenser un bon d’achat compensateur accompagné d’un « Your patience and understanding are sincerely appreciated »…

Comment décoder le modèle de service nord-américain ?

Un monde utopique ? La grande distribution française reléguée loin derrière la grande distribution nord-américaine ? Des comportements suspects pour un consommateur français ?

Non, avant tout la traduction de l’approche service dans un contexte local et culturel où l’attention et le respect du client priment sur tout le reste sous couvert bien sûr de concurrence forte et de maximisation des profits. Une situation où les employés ont pleinement conscience de la valeur du client dans le sens où leur emploi dépend de la prestation de service mobilisée et de la satisfaction du client qui en résulte. Un contexte sociétal où le respect d’autrui, l’attention à l’autre (traduit par les très présents « May I help you ? » et « You are welcome ! ») sont largement dominants dans les échanges avec un soubassement culturel fortement ancré autour du « politiquement correct ».

Aussi pour décoder les approches services, il convient de garder en permanence à l’esprit l’importance des contextes. Sans cette précaution, les comparaisons sont hasardeuses voire trompeuses. Les travaux sur l’approche « contextualiste » initiés par Pedigrew (1985)[2] pour analyser le changement nous sont alors particulièrement utiles pour y voir plus clair et nous aider à nous forger une opinion voire une analyse éclairée sur des approches services en constante évolution.

Ce cadre théorique « contextualiste » s’articule autour de trois concepts centraux ayant un lien d’interdépendance : le contenu du phénomène étudié, le processus par lequel il se développe et le contexte dans lequel il s’inscrit et qu’il contribue à modifier.

Portons en particulier notre regard sur le contenu du phénomène étudié, à savoir, la satisfaction client. Cette dernière, nous l’avons vu, est très différente entre le modèle américain et le modèle français. On pourrait même affirmer que l’on ne parle pas du même concept. Aux Etats-Unis, dans les services en particulier, la satisfaction client constitue le fondement même de la relation de service au-delà du produit ou du service proposé. Et si les 2 sont alignés et répondent aux besoins conscients et inconscients du client, la partie est gagnée.

Au-delà  de l’impact sur la performance d’une entreprise, une des raisons majeures à cela est que l’emploi en dépend directement : 100 clients satisfaits constituent quelques emplois en plus ou des emplois sauvés dans une entreprise, quelques clients non satisfaits pourraient se solder par un ou plusieurs emplois en moins, et ceci d’un jour à l’autre. De cette dimension de « survie collective », tous en ont pleinement conscience, clients comme employés, et chacun est vivement encouragé à en jouer ! Un employé aux Etats-Unis a pleinement conscience que son emploi, et son évolution dans l’entreprise, dépendent du niveau de satisfaction client. Ceci alimente des comportements personnels et managériaux totalement dédiés au client interne ou externe que les Français qualifieront sans doute d’excessifs, voire de totalement déroutants. Cela peut aussi mener vers ce qui sera considéré comme une dérive (Guest complaint, délation d’un collègue par un autre collègue sur ses attitudes au travail, campagnes de boycott d’un produit ou d’un service, etc.) alors que ce sera considéré comme du bon sens et de la loyauté vis-à-vis de l’entreprise et de ses clients aux Etats-Unis. Qu’entend-t-on par satisfaction client en France ? Bien sûr, tout autre chose !

Conclusion…

Cultures différentes, modèles sociétaux différents, marché et relation d’emploi différents, modèles managériaux différents, sachons donc chausser les paires de lunette adéquates pour lire, comprendre et analyser les phénomènes en permanente mouvance qui accompagnent l’évolution des services autour de nous. Les risques de mauvaises interprétations, voire d’aveuglement, en seront minorés.

 http://www.tourne-et-vis.com/ 

Matthieu Magnan, étudiant dans le Mastère Spécialisé en marketing des services de Grenoble Ecole de Management, a souhaité aller à la rencontre de Tourne&Vis, afin de découvrir le secteur du « Service à la Personne » avec des notions concrètes, comprendre un métier relativement nouveau, moderne et également échanger avec des entrepreneurs… tout simplement. Il est donc allé à la rencontre de Gabriel de Lesquen et Yves Emmanuel Bodard, qui ont créé la société Tourne&Vis en juillet 2008. Ils se sont connus durant leurs études en école de commerce.

Quel a été le point de départ de Tourne&Vis ? Comment est venue l’idée de créer cette structure ?

Dès notre sortie de l’école, nous voulions tous les deux créer notre propre structure, et si possible ensemble. Après un an et demi de routes professionnelles différentes, nous nous sommes retrouvés en 2008 pour concrétiser notre projet.

Nous sommes alors partis de deux constats. Premièrement, les artisans sont souvent débordés et ils n’ont pas toujours le temps de réaliser les « petites installations » comme fixer une tringle à rideau ou monter un meuble en kit. Nous souhaitions proposer une offre complémentaire à ces métiers. Nous ne sommes pas en concurrence avec eux, nous travaillons ensemble pour offrir le service le plus complet possible à nos clients.

Ensuite, la plupart des entreprises de Service à la Personne (SAP) propose un éventail de services très large, allant de la garde d’enfant au ménage, en passant par le bricolage ou le repassage. Nous avons eu la volonté de nous spécialiser sur un seul service, le bricolage, afin d’avoir une offre simple et lisible pour le client.

Quelle est la clientèle type de Tourne&Vis ?

Il y a deux types de clientèle assez distincts pour Tourne&Vis : les seniors et la clientèle de quartier, qui ont été prospectés notamment via des tracts en boulangerie, pressing, marché… Et nous avons également une clientèle très féminine, ou dont les maris n’ont pas forcément envie de bricoler le week-end ! Ces clientes nous découvrent souvent grâce à notre site internet : www.tourne-et-vis.com.

Concrètement, comment fonctionne votre service et comment vous rémunérez-vous ?

Le Service fonctionne très simplement : nous prenons RDV avec le client au téléphone, et nous fixons avec lui la liste des choses à faire et le temps de travail. Nous avons un tarif de 50€ de l’heure – la première heure est à payer dans son intégralité car on ne fait pas payer de frais de déplacement. La deuxième heure peut-être découpée en deux demi-heures (1h = 50€ ; 1h30 : 75€).

Depuis la création en 2008, quels sont les résultats ?

Les résultats sont très encourageants et la forte évolution des demandes nous a permis de créer plusieurs postes. Nous avons aussi créé une structure basée sur le même principe mais à destination des entreprises : Tourne&Vis PRO. Cette deuxième société nous permet de toucher un nombre plus importants de prospects.

Quelles sont les spécificités de cette clientèle B to B ? C’est très différent de votre clientèle B to C ?

C’est une facturation différente, dans la mesure où les clients pros sont facturés à la demi-heure dès la première heure 25€ HT avec des frais de déplacement de 25€ HT. Ces clients vont souvent demander un devis, ce qui implique du travail en plus. Ils vont appeler pour n’importe quel petit besoin (remplacer une ampoule par exemple), ils ne vont pas toujours attendre d’avoir plusieurs choses à faire pour nous appeler. Il faut que nous soyons capables de réagir dans des délais plus courts. Bref, ils sont plus exigeants !

Qui sont vos concurrents ? Comment se différencier dans les services ?

La concurrence est de plus en plus développée. Il y a tout d’abord plusieurs structures spécialisées dans le bricolage comme nous. Il y a aussi beaucoup d’associations et entreprises de SAP qui proposent du bricolage au sein d’un large panel de services. Enfin, il y a une concurrence qui concerne tous les métiers du service à la personne : le travail au noir.

Pour se différencier de la concurrence, nous avons voulu créer pour Tourne&Vis une véritable culture du service. Nous avons un aspect relation client : fidélisation de la clientèle, questionnaires de satisfactions… Nous apportons une touche d’originalité avec les polos que l’on porte lors des prestations, ainsi que des couleurs marquantes pour nous créer une identification visuelle.

Le but est bien de nous créer une identité de marque très forte. Nous avons trouvé ce nom original et facile à mémoriser pour que chacun puisse en parler autour de soi. Lors de notre prestation, nous proposons un service complet : en plus de leurs tenues propres, nous proposons au client, à la fin de l’intervention, un nettoyage complet du lieu de travail.

Nous facilitons également la vie de nos clients en proposant de réaliser leurs achats (par exemple un robinet, des ampoules…) avant l’installation.

Quelle est votre vision du monde des services aujourd’hui, comment va-t-il évoluer demain, de manière générale mais aussi dans votre secteur d’activité ?

Dans notre secteur d’activité, la demande est croissante. Toute la communication mise en place autour des services à la personne a contribué à un développement plus rapide de notre service. L’augmentation de la TVA et l’éventuelle diminution de la déduction fiscale ne devraient pas trop ralentir cette croissance car il existe un vrai besoin.

De manière générale, les seniors sont de plus en plus nombreux. Le secteur des services devrait bénéficier de cette clientèle en croissance et se développer. C’est à nous de proposer une offre compatible avec les attentes des clients.

Par Clémence Guelton, Mastère Spécialisé en marketing des services, Grenoble Ecole de Management, promotion 2011-2012

A bord d’un TGV ou d’un avion, demander à son voisin à quel prix il a payé son billet, c’est débuter une longue série de questions… Pourquoi a-t-il payé ce prix ? Bénéficie-t-il d’une carte de réduction ? Quand a-t-il réservé son billet ? Son billet est-il échangeable ?

Actuellement en stage dans un groupe hôtelier, je me suis naturellement intéressée à cette question et j’ai souhaité, dans le texte qui suit, revenir sur les pratiques de tarification sous-jacentes et la distinction qui existe entre Yield Management et Revenue Management…

Comment est-ce possible ?

La réponse est que de nombreuses entreprises de services pratiquent une politique tarifaire flexible, également appelée yield management ou encore « pricing dynamique ». En effet, on sait depuis longtemps qu’un service n’est pas stockable. Aussi, lorsque les entreprises de services ne peuvent pas produire moins de services que la demande, elles cherchent à en optimiser la vente. Cette optimisation se fonde sur deux variables : le volume de services vendus et le prix unitaire.

 Première approche

La pratique du yield management serait apparue dans les années 80 aux Etats-Unis suite à la dérégulation du transport aérien sur le territoire et à l’émergence de nombreuses nouvelles compagnies. Face à la concurrence accrue, un seul objectif : vendre mieux et au meilleur prix. Aujourd’hui, la pratique du yield management s’est démocratisée à l’ensemble des compagnies aériennes, des compagnies de transports ferroviaires, à l’hôtellerie mais aussi à la restauration ou à la billetterie… En effet, un avion effectuera le vol de Paris à Rome qu’il y ait vingt ou cent passagers, idem pour un TGV Paris-Lyon. De même, un hôtel possède un nombre de chambres défini et toutes sont quotidiennement à la vente. Un comédien se produira qu’il y ait trente ou trois cent personnes dans la salle, etc. Les coûts « marginaux » sont donc nuls ou presque dans les services, ce qui rend possibles les stratégies de prix dont nous parlons.

Prenons le cas d’un hôtelier…

De manière concrète, quels sont ses besoins ? Optimiser son taux d’occupation (TO), soit le nombre de chambres vendues, et vendre chacune de ses chambres au meilleur prix. Cela passe donc par :

• La prévision des comportements des clients
• La segmentation des clients
• L’analyse du mix des clients (entre clients individuels, groupes loisirs, clients contractés –entreprises…)
• L’analyse de la période, haute ou basse saison, avec l’analyse poussée jusqu’aux jours de la semaine et les évènements associés (congrès, concerts, vacances, jours fériés…)
• La valorisation des caractéristiques des chambres (classique, supérieure, deluxe, suite mais aussi nombre de lits par chambre)

Techniquement, cela veut alors dire qu’il convient de sécuriser la venue des clients en limitant le nombre de no-shows, les clients qui ne viennent pas ou annulent au dernier moment et donc en monnayant la possibilité d’annuler sa réservation. Mais cela passe aussi par d’autres mécanismes : Inciter le client à réserver en avance en lui proposant des prix plus attractifs (ce qui permet à l’hôtelier d’avoir une meilleure vision de son taux d’occupation à venir), augmenter ses prix jusqu’au « dernier moment » sous l’hypothèse que le client réservant à la dernière minute veut bénéficier de ce service et donc est plus flexible sur les prix, baisser ses prix lors de périodes creuses (et, inversement, les augmenter en haute saison), et enfin, mettre en place des catégories tarifaires avec un taux de discount propre, catégories associées à un niveau de demande et de services particuliers.

Derrière, les deux principes majeurs de ces techniques sont l’élasticité de la demande, qui permet de mesurer le degré de sensibilité de la demande aux variations de prix (élasticité prix), et le volume des allotements attribués à chaque catégorie tarifaire.

 Du Yield au Revenue Management

Yield et Revenue Management sont souvent utilisés comme des synonymes. Ce sont des termes nouveaux qui sont encore mal appréhendés. Pourtant, ils sont différents. Ainsi, le yield management est l’une des techniques du revenue management. Philippe Bourguignon, PDG du Club Méditerranée de 1997 à 2003, en parlait comme suit : « Le Revenue Management,  c’est d’abord une attitude. Le Yield Management n’est qu’une des techniques à la disposition de cette philosophie[1]». Et Robert G. Cross, baptisé « gourou du Revenue Management » par le Wall Street Journal, en donne la définition suivante : « Le Revenue Management, c’est l’art d’optimiser son capital-client en vue de maximiser son chiffre d’affaires. C’est tout à la fois un état d’esprit, un ensemble de tactiques de marketing et, selon l’ampleur du marché et la taille de l’entreprise, l’utilisation de technologies de l’information sophistiquées pour prévoir finement et en temps réel l’évolution de la demande. »

Le revenue management dépasse donc les considérations techniques et mathématiques du yield management et replace le client et ses attentes aux cœurs des considérations de l’entreprise.

Faire du revenue management, c’est donc pour l’entreprise revenir à son cœur de métier, au sens propre du terme « service ». Etre au service du client pour mieux le satisfaire et finalement générer plus de profit. A l’inverse du yield management, dont l’objectif est le chiffre, le revenue management redonne la primauté au client et à la logique marketing. Partir du client, évaluer ses besoins, satisfaire ses attentes. Evoluer en même temps lui… vaste programme !

 L’une des difficultés majeures pour les organisations reste de pouvoir coller au plus près des besoins de leurs clients. Comment parvenir à cela ? Comment déceler les attentes du client si ce n’est en l’interrogeant ou en se mettant tout simplement à sa place ? L’ensemble des procédés qui poussent l’entreprise vers une analyse et une compréhension du client fait partie du concept de Socialisation Organisationnelle (SOC), lequel vient opportunément renouveler le regard que l’on peut avoir sur ces questions classiques en marketing. C’est l’objet de cet article que de vous le présenter de manière simple et opératoire.

Qu’est-ce que la SOC ?

C’est le concept selon lequel une entreprise entreprend une démarche d‘apprentissage client en insérant ce dernier au sein même des différents processus organisationnels. Dans un premier temps, l‘objectif pour l’entreprise est de véhiculer l’ensemble de sa culture organisationnelle, son fonctionnement, ses spécificités et les valeurs et savoir-faire qui lui sont propres. Un second objectif, plus complexe et délicat, est de faire prendre conscience au client du rôle qu’il joue dans sa relation avec l’organisation.

Afin de répondre à ces deux objectifs, l’entreprise doit monopoliser la capacité d’écoute et d’observation du client et générer la meilleure démarche d’intégration possible. Deux enseignants-chercheurs, P. Eiglier et K. Goudarzi, ont proposé une définition du concept de socialisation organisationnelle[1]. Il permet, selon les deux théoriciens, « d’insérer le client dans le système de l’entreprise de services, le temps de sa consommation » (p. 67).

 Quel est l’objectif de la SOC ?

La principale motivation qui invite à l’application de ce concept est d’atténuer l’aspect trop privatif et intouchable des organisations professionnelles par le biais d’une démarche de socialisation, synonyme d’ouverture. De l’aspect commercial de la relation, l’entreprise tente de basculer vers une relation plus humaine, dans laquelle le client se sent entièrement impliqué. Les entreprises apprennent tout simplement à connaître leurs clients, l’intérêt étant de pouvoir instaurer une relation personnalisée avec chacun d’entre eux, relation dans laquelle les deux parties ont conscience du rôle qu’elle joue. L’action de personnalisation de l’organisation conduit ainsi à la notion de différenciation. Et c’est cette différenciation qui constitue une véritable valeur ajoutée dans les relations établies avec chacun des clients.

 Comment se manifeste la SOC ?

Encore peu intégrée au sein des entreprises et pourtant bien présente, la SOC peut concrètement se manifester par des actions quotidiennes telles que la simple qualité d’accueil et d’écoute, la capacité à informer le client, souvent en face à face, en boutique ou encore par téléphone. Son application passe donc par une certaine gestion et formation du personnel de l’organisation. De nombreuses ressources internes sont alors mobilisées et travaillent en synergie : le marketing, pour la récolte d’informations clients via des enquêtes, des tests et des observatoires ; la communication, pour les opérations de transmission de l’information liées aux valeurs et à l’histoire de l’organisation (via des newsletters, des opérations mailing et e-mailing ou encore l’organisation d’évènements) ; les ressources humaines, enfin, pour la qualité de la formation professionnelle notamment.

Tout cela pour atteindre un objectif commun : au moment de  la prestation, le client doit se sentir entièrement intégrer à l’organisation.

 L’exemple d’IKEA

C’est cette entreprise emblématique du monde des services qui est étudiée par K. Goudarzi[2]. En effet, le groupe IKEA a su révolutionner l’approche client par l’apprentissage du circuit d’achat si spécifique qui caractérise chacun des magasins de l’enseigne. Un nouveau client peu se sentir désorienté par leur organisation, il est donc nécessaire de lui transmettre l’apprentissage du circuit d’achat, via le personnel notamment. Le client ressent donc le besoin d’aller vers le personnel pour « apprendre » et ainsi se sentir en confiance dans son processus d’achat. Le personnel véhicule par ce biais toutes les informations nécessaires à la compréhension du fonctionnement du magasin, mais également aux valeurs de l’entreprise, à sa culture si spécifique.

 Au final, le client prend connaissance du rôle qu’il a à jouer et il le maîtrise au fur et à mesure de sa progression. Et, par sa connaissance des valeurs et de l’histoire de l’enseigne, il ne se voit plus comme un « étranger », mais comme un quasi-membre de l’organisation totalement intégré à son mode de fonctionnement.

 L’exemple d’Apple Store.

L’enseigne a mis en place des concepts décalés d’open space lumineux, composés de mobiliers en bois, dans lesquels tous les produits sont mis librement à la disposition du client ; aucun prix n’est clairement affiché et le personnel, souvent en tenue décontractée, est très présent. Cela peut effectivement être déstabilisant pour de nouveaux clients. Mais leur méconnaissance de l’environnement et de l’histoire de la marque va toutefois les pousser à se tourner vers un vendeur qui va, de lui-même, entamer un processus d’apprentissage afin que ces derniers se sentent rapidement en confiance.

 Que retenir de ces deux exemples ?

Ces deux cas résument très explicitement les principaux facteurs d’apprentissage qui sont les ressorts mêmes de la SOC : la connaissance et la maîtrise de son rôle par le client, le degré d’intégration du client et sa connaissance de l’organisation. Il est vrai que l’application de  ces facteurs va diverger en fonction des organisations mais toutes ont la même problématique : arriver à conserver le caractère unique qui lie une prestation de service à un individu, tout en instaurant une industrialisation de la prestation…  

 Dans le cadre d’un échange universitaire en Inde, j’ai effectué six mois de cours à Delhi et six mois de stage chez Grover Vineyards, un vignoble situé à Bangalore. J’ai souhaité travailler dans le vin car mes parents sont vignerons à Châteauneuf-du-Pape (Domaine de Panisse). J’avais envie de comparer les deux cultures du vin…  

 L’entreprise

Grover Vineyards est un vignoble indien leader sur le marché du vin en Inde. Kanwal Grover l’a fondé il y a 20 ans avec l’aide de Georges Vesselle (un directeur technique de la région champenoise). La cave et les vignes sont situées dans la vallée de « Nandi Hill » à environ une heure de Bangalore dans le Karnataka. Grover Vineyards s’inspire de la culture française du vin en implantant des cépages français et en travaillant avec l’œnologue Michel Rolland. Aujourd’hui, cette entreprise appartient au fils de Kanwal, Kapil Grover. Elle emploie 600 personnes principalement pour l’entretien du vignoble et de la cave. Elle produit plus de 1.200.000 bouteilles avec aussi bien du rosé, du blanc et du rouge.

Un enjeu marketing fort : élargir sa gamme de produits pour toucher de nouveaux segments

En 2010, les vins de Grover Vineyards s’adressaient principalement à la classe premium en Inde. Mais ils se sont rendu compte que la classe moyenne manifestait de plus en plus d’intérêt pour le vin. Cependant, les Indiens ne savent pas déguster le vin ou même ouvrir une bouteille avec un tire-bouchon : cela ne fait tout simplement pas partie de leur culture. Ils ont peur également de ne pas se faire plaisir en le dégustant et donc ils hésitent à acheter des bouteilles qui restent relativement chères.

Grover vineyards recherchait donc une solution pour rassurer les consommateurs et développer ses ventes. Une question s’est rapidement posée : dans quelle mesure la création d’un service associé à la commercialisation du vin permettrait-elle de développer les ventes ?

 Une solution à travers un service à forte composante « art de vivre »

L’idée fût d’aménager une visite du vignoble et de la cave, puis de finir par une dégustation et bien sûr une possibilité d’achat en boutique. L’objectif était d’expliquer les différentes étapes de la fabrication mais aussi d’apprendre à déguster le vin.

Cette visite s’adresse aux touristes indiens et étrangers, aux étudiants, mais aussi aux personnels des restaurants de luxe. En effet, si l’on forme les restaurateurs alors eux même pourront expliquer à leurs clients comment déguster le vin…

Pour cela, ils ont fait appel à une stagiaire française qui connaissait la culture du vin (en l’occurrence, l’auteure de ces lignes). Cela permettait de donner une crédibilité à la prestation de service car les Indiens savent que la France est réputée pour son vin.

 Le déroulement du service

La visite durait entre 2h30 et 3h moyennant 500 roupies indiennes soit environ 7 euros. Les différentes étapes de réalisation du service sont présentées dans les paragraphes qui suivent.

Tout d’abord, une prise de rendez-vous pour fixer la date et les horaires. Il y avait une visite le matin à 10h et une autre l’après-midi à partir de 14h30. Les visites se faisaient uniquement sur rendez-vous car la guide n’était pas forcément au vignoble tous les jours. Il n’y avait jamais de visite le dimanche.

Ensuite, la visite prenait place. Pour commencer, les visiteurs étaient transportés sur une parcelle de vigne. A partir de là, je leurs expliquais l’histoire de Grover Vineyards, tout le cycle de vie de la vigne, le terroir et la façon de planter. Les photos étaient bien sûr admises tout au long de la visite.

La suite se déroulait dans la cave, avec la visite du chai de réception de la vendange, la cuverie, l’explication des différentes machines (pressoir, filtre à vin…), du laboratoire d’analyse, de la salle de mise en bouteille et étiquetage, de la salle de stockage et pour finir de la salle des barriques. Pour chaque étape, des explications étaient données.

La visite se terminait par une dégustation de 5 vins différents dans une salle spécialisée. C’était principalement un sauvignon blanc, un viognier, un rosé shiraz, un rouge shiraz et un cabernet sauvignon. Pour les aider, je leur fournissais une « tasting notes » pour les accompagner dans la recherche des arômes. Je leur expliquais aussi les différentes étapes de dégustation avec la méthode des 4 « S » : See / Swirl / Sniff / Slurp (c’est-à-dire regarder / aérer / sentir / déguster).

A la fin, je leur transmettais une brochure récapitulant l’histoire du domaine et les différentes étapes pour vinifier le vin rouge et le vin blanc. Ils avaient aussi la liste des prix et un récapitulatif des différents arômes de chaque bouteille. Les lois du Karnataka empêchant Grover Vineyards de vendre directement du vin au vignoble, les visiteurs devaient donc aller dans les différents points de vente présents en Inde. La liste leur était aussi fournie.

 Pour quels résultats ?

Le nombre de visites a augmenté progressivement après le lancement pour atteindre deux visites par jour, trois fois par semaine, avec environ 5 personnes par visite. Grover Vineyards n’a pas pu mesurer quantitativement parlant les ventes de bouteilles générées par les visites du fait de la séparation production/vente[1]. En revanche, il était très facile de constater que les visiteurs arrivaient sans aucune ou peu de connaissances sur le vin et qu’ils repartaient avec un bagage beaucoup plus construit. Ainsi les indiens se sentaient plus confiants pour apprécier un vin et donc l’acheter. La dégustation éveillait leurs sens et les familiarisait avec le monde du vin. De leur côté, les restaurateurs ont pu développer leurs connaissances et comprendre quel plat proposer en fonction du vin (et ils ont pu ainsi conseiller les vins de Grover Vineyards plus facilement…).

 Les différences interculturelles 

En comparaison avec les visites organisées en France au Domaine de Panisse, j’ai été surprise par leurs questions et leur émerveillement tout au long de la présentation. En effet, les visiteurs indiens avaient peu, voire aucune, connaissance relative au milieu du vin. En France, même les personnes qui n’aiment pas le vin ou qui ne connaissent pas l’œnologie savent à quoi ressemble une vigne, qu’il existe des vins rouge, blanc et rosé… Chez Grover Vineyards, ils étaient émerveillés quand je leur montrais un tire-bouchon, la salle des barriques, etc.

 Pour conclure, en France le vin existe depuis plusieurs siècles. En Inde, le premier vignoble s’est créé il y a un peu plus de 20 ans. Ainsi, d’un point de vue marketing, en France pour vendre du vin il faut respecter les coutumes, l’art de la dégustation… En inde, c’est le marketeur qui conçoit la culture du vin. Tout est permis ! Mais la vente pure et simple d’une bouteille ne se fait pas facilement. Il faut y associer un service : l’éducation pour transmettre le plaisir de déguster et d’apprécier un vin.

  http://critizr.com/

Par Pierre-Emmanuel Padiou, étudiant en 3^ème année à l’ESC Grenoble, parcours d’expertise en marketing des services – Grenoble Ecole de Management

 Nous avons souhaité, sur ce blog, donner la parole à de jeunes créateurs d’entreprise qui nous paraissent bien refléter la diversité des innovations qui voient le jour dans le monde des services. Après Be Now, Pierre-Emmanuel PADIOU a donc été interrogé le fondateur de Critizr, Nicolas HAMMER. La simplicité d’usage de cette solution, comme le fait qu’elle aide à ré-ancrer la relation client localement (elle n’est plus, en ce sens, ce processus lointain et désincarné que l’on subit trop souvent en tant que client…), figurent parmi ses bénéfices majeurs. Elle permet ainsi de concilier industrialisation de la gestion de la relation client et humanisation, global et local, ce qui n’est pas anodin…

Benoît Meyronin, animateur du blog

 Pouvez-vous définir clairement l’offre de services de Critizr ?

L’idée de Critizr est de remplacer les formulaires de satisfaction, les questionnaires ou emails par un outil simple, rapide et efficace. L’application mobile développée par Critizr permet donc aux consommateurs d’envoyer leurs remarques (problème, suggestion, question ou compliment) directement au gérant du point de vent, et ce, alors même qu’ils sont sur le lieu. Le commerçant – au sens large, car il pourrait très bien s’agir de votre banquier – peut alors, via une interface web très simple, répondre personnellement et instantanément à ses clients (en fonction de sa disponibilité).

 L’application Critizr permet également aux clients du lieu (et uniquement à ces derniers) d’encourager les meilleures remarques pour qu’elles deviennent réalité. Critizr agit donc comme une boite à idées collaborative et géo-localisée.

 D’où vient l’idée du concept Critizr ?

C’est avant tout une idée de consommateur. On a toujours beaucoup de choses à dire sur les lieux que l’on fréquente mais rarement le temps ou le courage de le dire au gérant : en face à face, c’est souvent un peu plus compliqué que lorsque les choses sont médiatisées par une technologie… Avec Critizr, nous souhaitons donc créer le « tiers manquant » de la relation client, un pont entre les consommateurs et les lieux qu’ils fréquentent.  

 Quel est le business modèle de Critizr ?

Tout est gratuit pour les consommateurs. Les commerçants qui souhaitent répondre et s’améliorer en fonction des remarques de leurs clients doivent souscrire un abonnement (sans engagement de durée). Les prix varient en fonction du volume de retours et du nombre de points de vente (entre 14,90 euros/mois à 89,90 euros/mois). À noter que nous avons actuellement une offre gratuite pour les petits commerçants.

 Comment communiquez-vous sur le service Critizr auprès des clients de vos clients ?

Les consommateurs sont avertis par une signalétique à l’entrée et dans le magasin. Petite précision, il est possible de commenter tous les lieux que l’on fréquente mais seuls les lieux partenaires répondront. Notre équipe se charge de transmettre les remarques aux lieux non partenaires en leur signalant que des consommateurs attendent des réponses.

 Qui sont vos concurrents ?

La relation client sur mobile est assez jeune. D’autres start-up sont sur le même secteur mais elles ont des visions différentes. Parmi eux, on peut citer Talkbin (rachetée par Google) ou Talkto.  

 Sur quels points précis votre service apporte-t-il de la valeur ajoutée à la relation client, si on le compare à la bonne vieille « boite à idées » ?

Nous exploitons au maximum les avantages du mobile, à savoir : la proximité, l’instantanéité et la simplicité. Nous souhaitons faciliter, d’une part, l’expression des consommateurs mais aussi, et surtout, la réponse des points de vente. C’est cette interactivité qui manque le plus souvent.

Notre conviction, c’est que les remarques locales nécessitent des réponses locales. Ainsi, nous amorçons une relocalisation de la relation client vers le magasin : chez tous nos partenaires, c’est le manager du point de vente qui vous répond.

Autre valeur ajoutée, Critizr permet de créer une communauté locale impliquée dans l’amélioration du lieu qu’elle partage, clients, collaborateurs et manager.

 Donnez-nous un ou deux exemples concrets

Suite à une remarque client encouragée par plusieurs utilisateurs, l’enseigne Tout & Bon a augmenté la taille des sachets de sucre qui accompagnent ses plateaux repas. C’est un petit changement en apparence, mais c’est générateur de beaucoup de satisfaction. Vous savez comme moi que la bataille du service et de la satisfaction client se gagne sur ces petites attentions…

 Autre exemple : une cantine d’entreprises a eu plusieurs remontées négatives concernant le temps d’attente. Aucune solution à court terme n’a été trouvée mais tous les clients ayant commenté ce lieu ont reçu un message de la part de son responsable. Celui-ci leur a simplement conseillé les horaires avec le moins d’attente… En l’absence de solutions concrètes, Critizr permet donc de considérer ses clients, premier pas vers la satisfaction.

 Dans votre expérience d’entrepreneur, quelle est votre plus grande fierté et votre plus grande déception ?

Notre grande fierté est d’avoir apporté une nouvelle solution accompagnée d’une nouvelle vision au monde de la relation client (les remarques locales nécessitent des réponses locales…). Les professionnels du secteur adhèrent à cette vision et c’est évidemment très flatteur pour nous.

 Ensuite, et peut-être à cause de notre tempérament très optimiste, je n’ai pas de « grande » déception qui me vienne à l’esprit. Je dirais que l’entrepreneuriat est ponctué de haut et de bas. Si l’on souhaite réussir, il faut trouver des solutions dans les moments difficiles pour continuer à avancer.

 Quels sont vos axes de développement dans les mois à venir ?

Nous préparons une mise à jour de l’application pour simplifier toujours plus son utilisation. Nous avons notamment mis l’accent sur la participation des clients du lieu. Ainsi, encourager l’émission d’une idée de la part d’un consommateur devient encore plus simple et surtout… ludique. Pour les commerçants, nous lançons très prochainement une application mobile permettant de répondre depuis leurs smartphones. Enfin, nous prévoyons également d’agrandir l’équipe avec des « Customers Success Manager » au service de nos clients pour optimiser leur utilisation de Critizr.