Par Benoît Meyronin, Professeur à Grenoble Ecole de Management et Directeur R&D de l’Académie du Service – © Blog http://marketing-des-services.com – Avril 2013

L’une des difficultés récurrentes que rencontrent les organisations pour avancer sur le sujet du service, c’est qu’il est pour le moins diffus dans l’entreprise : la Direction Marketing, la DRH, la DSI ou encore la Direction des Opérations (ou de l’Exploitation) sont autant d’acteurs qui interviennent à un moment donné dans la conception, le lancement, la production, le support… d’une nouvelle offre.

Il en va de même si l’on aborde le sujet du service par l’entrée de la « transformation culturelle » : différents acteurs sont légitimes pour prendre le leadership sur ce sujet et d’autres encore pour y apporter leur contribution… 

Ni tout à fait « d’ici », ni vraiment « d’ailleurs », la question du service demeure un Objet Flottant Non Identifié, en ce sens qu’il n’est pas encore un sujet bien balisé dans les organisations.

Dans le texte qui suit, nous tentons d’en analyser les raisons et nous suggérons une voie de sortie.

Le service n’est ni un métier[1], ni une fonction, ni une préoccupation bien établi dans l’entreprise : il est d’abord affaire de… passion

L’une des premières difficultés qui surgit, c’est que le sujet du service n’est pas toujours, et même assez rarement, clairement positionné dans l’entreprise. Selon les cultures et les niveaux de maturité des décideurs sur cette question, la DRH, la Direction Marketing, la Direction de la Relation Client ou la Direction de la Qualité peuvent être légitimes pour s’emparer de ce sujet : il n’a pas naturellement de « nid ».

Voilà donc notre problème N°1 : le service n’est pas le terrain « naturel » d’un acteur particulier, ce qui lui donne certes plus de chances de s’implanter mais ce qui rend aussi plus complexe son implantation durable, précisément parce qu’il n’est pas a priori clairement installé dans telle ou telle partie de l’organisation. Quand il s’agit de lancer un nouvel Intranet, personne ne remet en cause la légitimité de la DSI sur le sujet ; quand il s’agit de parler de culture de service, plusieurs acteurs sont potentiellement pertinents pour l’aborder… Mais dans quel ordre et comment ? Et comment, une fois qu’un leader s’en est emparé, associer et aligner les autres parties prenantes ? Questions trop souvent laissées en jachère à mon sens.

Mais d’abord, de quel « service » parle-t-on ?

Le problème N°2, c’est que le service ce sont en fait – au moins – deux sujets qui se percutent souvent : celui de la culture de service, avec donc un prisme très RH (managérial et comportemental, mais aussi culturel au sens d’une transformation culturelle), et celui de l’offre de services, c’est-à-dire des prestations qui sont délivrées aux clients. D’une certaine manière, on retrouve la vieille distinction entre processus et résultat : la prestation, c’est le résultat, la culture de service c’est plutôt le processus par lequel des clients et des collaborateurs aboutissent ensemble au résultat.

Il est donc essentiel de clarifier le périmètre qui intéresse l’entreprise (le processus et/ou l’output, pour faire simple), en gardant en tête le fait que ces deux manières d’aborder la question du service sont évidemment étroitement liées. En effet, comment réussir le lancement d’une offre innovante sans le concours des équipes ? Comment révolutionner un modèle économique si, en amont, un « substrat culturel » puissant n’a pas été cultivé parmi les équipes de front et de back office ? Mais, inversement, le lancement d’une nouvelle offre peut aussi constituer un puissant levier de transformation, comme nous l’avons déjà dit à propos d’iDTGV par exemple[2] : à travers l’innovation par l’offre, c’est bien à la culture (et non seulement à des clients) que l’on s’intéresse aussi.

Dès lors, il convient de construire une vision stratégique « par paliers » qui donne clairement sa place à la problématique de la culture et à celle de l’offre de service, en veillant à mieux les articuler.

Une solution (provisoire) : un nouveau profil et une nouvelle mission

Pour tenter d’apporter une réponse à ces deux difficultés séminales, le volet organisationnel vient évidemment à l’esprit. Un « Directeur du Service » pourrait ainsi être le garant d’un pilotage coordonné de l’offre et de la culture de service. Rattaché directement au DG (dans l’esprit d’un Secrétaire Général), il aurait ainsi pour mission :

-          De développer la culture de service et de piloter le programme de transformation lié.

-          De préparer et d’animer les Comités de « Gouvernance du Service » (nous y reviendrons en fin de texte), et pour ce faire de tenir à jour les matrices d’arbitrage (maturité des différents services sur le marché, degré d’industrialisation de chacun, impact client…).

-          De veiller à la bonne coordination des acteurs (DRH, DSI, DM…) et d’assurer une médiation en cas de tensions.

-          En lien avec la Direction Marketing, de piloter la R&D et le design des nouveaux services en assurant leur suivi dans le temps (cycle de vie du service).

-          En lien avec la Direction Qualité et la DSI, d’animer le processus d’industrialisation des services : il gère le Catalogue de Services et le processus d’industrialisation.

Ce n’est qu’une première lecture, bien sûr, mais les fondations sont jetées : il s’agit de faire monter en reconnaissance et en exigence la question du service dans les entreprises. Organisée de cette manière, l’entreprise bénéficierait d’un vrai pilotage global de ces sujets et les dirigeants disposeraient d’une vision dynamique de leurs offres là où, aujourd’hui, elles relèvent de pouvoirs éclatés dans l’organisation : la Direction Marketing initie des offres nouvelles et les « pousse », la DRH tente de suivre au niveau de l’évolution des compétences et de la conduite du changement, la Direction des Opérations fait ce qu’elle peut et la DSI… a ses propres logiques ! Back et front se renvoient la balle de la responsabilité de l’échec de tel ou tel service, bref, il n’y a pas de réelle coordination et une vision globale de l’entreprise non plus tournée sur elle-même mais sur ce qu’elle délivre : des services.

 Et dans l’avenir ? Vers une nouvelle organisation plus orientée service

C’est déjà parler du futur que de formuler ce qui précède. Pour autant, et si l’on est convaincu que le mal vient d’abord d’une inadéquation organisationnelle et culturelle des entreprises dont les schémas mentaux et organisationnels sont hérités du monde industriel, alors il faudra bien un jour envisager d’autres modalités organisationnelles.

Avec, peut-être, l’architecture qui suit (ce n’est là qu’une hypothèse de travail) :

-          d’un côté, une « Direction du Support aux Equipes » qui engloberait la DSI « interne » (progiciel de gestion, Intranet, logiciels RH…), la communication interne, les services généraux, l’accompagnement au changement et les « services aux équipes » (bien-être au travail, mise en œuvre de la « symétrie des attentions »…). Sa vocation serait de constituer un pool de ressources pour l’ensemble des collaborateurs de façon à faciliter leurs missions.

-          Une Direction des Ressources Financières & de l’Anticipation Economique, qui engloberait le contrôle de gestion et les Achats et qui collaborerait étroitement avec la Direction qui suit sur la dimension « nouveaux modèles économiques ». Elle ne serait pas seulement responsable de la « bonne gestion » mais plus largement co-responsable de l’évolution du modèle économique pour garantir, sur le long terme, la pérennité de l’entreprise du point de vue de ses ressources financières.

-          Une « Direction R&D, Design & Business Innovation » qui travaillerait sur l’amont (veille et conception des nouvelles offres de façon plus rigoureuse), avec une véritable R&D et une réflexion plus poussée sur les nouveaux modèles économiques et le « maquettage » des offres futures (en lien avec la Direction précédente).

-          Enfin, une « Direction de l’Expérience Client » piloterait la DSI « client » (on parlerait plus volontiers de « Direction de la Digitalisation des Services » pour indiquer clairement la dynamique de transformation en cours), la gestion des Supports Physiques (boutiques, agences… s’il y a lieu), la gestion de « la Relation, des Communautés & de la Satisfaction Clients », la communication externe, les opérations et le développement humain (ex-RH), pour maîtriser globalement la « relation » (humaine et technique, à travers tous les leviers), tout au long du parcours, avec les clients. Elle concentrerait de nombreuses compétences mais, ainsi « gouvernées », ces dernières gagneraient en cohérence autour d’une même vision client. Le Directeur de l’Expérience Client animerait un sous-comité de direction composé des directeurs Développement Humain, Satisfaction, Digital, etc. Il serait le garant de la cohésion de l’ensemble et il aurait clairement le statut de DG délégué.

Le mot de la fin : vers une Gouvernance du Service

Ce redécoupage existe déjà ici et là, pour partie, mais cette réflexion mériterait à mon sens d’être véritablement poussée pour amener des idées nouvelles et suggérer ainsi des organisations mieux adaptées au contexte des services et aux enjeux forts de l’adaptation des modèles économiques aux transformations en cours (digitalisation des services, développement des logiques de peer-to-peer, développement des logiques d’usage, etc.).

Bien sûr, tout cela reste théorique et seule une confrontation avec les faits, des redécoupages grandeur nature de périmètres aujourd’hui obsolètes et autocentrés, permettraient de challenger nos organisations actuelles… Qui l’osera en premier ? L’innovation, c’est aussi cela.

Pour finir, il me semble essentiel d’aller sur le terrain de la mise en place de ce que nous nommons, avec Marc Prunier[3], une « gouvernance du service » : je veux dire par là une instance (un « comité » et son processus de travail) qui a pour vocation de réaliser le travail de coordination dont nous avons parlé supra. Préparé et animé par le Directeurs du Service, ce comité permettrait aux entreprises de mieux piloter, en dynamique, leur offre de services et leur programme de transformation culturelle s’il est engagé. De coordonner notamment, donc, le travail qui est réalisé sur l’offre et celui qui se joue au niveau managérial et comportemental (la « culture de service »).

Ce sera sans doute cela, une entreprise véritablement « orientée service » : non plus le calque maladroit d’une organisation désuète issue de l’ère industrielle, mais un premier pas vers un authentique recentrage sur sa vocation servicielle…

Dans les métiers de service, le sujet de la « digitalisation » est dans tous les esprits. Offensive des acteurs du e-commerce, industrialisation des back office, développement des réseaux sociaux et des services en ligne, logiques de cross-canal… sont autant de thèmes qui irriguent une transformation aujourd’hui bien installée – ou en passe de l’être. Petit tour d’horizon de ce qui se joue…

La révolution qui vient (la nouvelle fracture digitale)[1]

L’offensive d’Amazon, ces derniers mois, a laissé des marques profondes dans les esprits. Et la fermeture, à très haute valeur symbolique, du Virgin des Champs-Elysées, a pu sembler, consciemment ou non, constituer le contrepoint d’une montée en puissance des acteurs de l’Internet face à l’Ancien Monde du retail. Derrière les images qui nous marquent se cache pourtant une réalité : la « digitalisation » des métiers de service est en chemin, et rien n’indique que l’accélération que nous pouvons, tous, observer, soit freinée dans les mois et les années qui viennent.

Achetez-vous encore votre billet de train « au guichet » ? Votre séjour au Maroc ou à Venise pour Pâques chez un « agent de voyages » ? Faites-vous toujours vos courses dans un supermarché situé en périphérie, pour avoir le plaisir de voir les enfants rire en poussant le caddie dans les rayons ? Non, ou de moins en moins « oui ». Nos comportements, en tant que consommateurs, sont en train de changer, parce que des offres alternatives existent, parce qu’elles nous facilitent la vie et parce que nous avons le sentiment, comme nous l’indique le sociologue Jean Viard, de manquer de temps, de ce temps disponible « pour soi » que nous valorisons tant[2].

Une révolution longue mais qui s’accélère

Certes, les métiers du voyage savent depuis de nombreuses années combien la puissance des Technologies de l’Information, et notamment celle du web, a pu bouleverser les règles du jeu – après celle des grands systèmes de réservation comme SABRE (dont la mise en œuvre remonte aux années 60) – quand les autres métiers de service ont bénéficié d’un peu de répit. Certes, l’industrie des contenus a quant à elle beaucoup souffert de la dématérialisation et des nouveaux comportements culturels. Mais le monde des services, pris dans son ensemble, n’a vu grimper qu’avec une relative douceur les chiffres du commerce électronique (nous continuons, globalement, à acheter notre auto dans une concession et notre assurance chez un agent ou un courtier…). Quelle importance ? La musique, c’est pour les jeunes, et les voyages ne sont qu’un loisir…

De nouveaux comportements et de nouveaux modèles économiques

Oui mais voilà, la donne a changé. Ce qui change, c’est d’une part nos comportements, mais ce sont aussi des modèles économiques implacables qui font que l’industrialisation du service requiert de plus en plus de digitalisation. Il faut automatiser, « processer », fiabiliser les back office notamment, pour garantir un meilleur service de base aux clients et… maîtriser ses coûts de production.

Ce sont aussi, pour finir, de nouveaux modèles économiques incarnés, par exemple, via les « plateformes d’expertise » qui se développent en ligne : Darjeelin rémunère ainsi à hauteur de 20€ les Internautes qui identifient le voyage le moins cher pour le compte d’un autre Internaute, en prélevant au passage une commission[3].

En parvenant à fusionner nos attentes ET des modèles économiques mieux maîtrisés voire innovants, les Technologies de l’Information ouvrent donc une ère dont on a pensé, trop tôt, qu’elle allait tout bouleverser, et dont nous risquons de penser, trop tardivement, qu’elle n’a pas été aussi puissante que cela finalement.

Les acteurs du monde digital ont pris leur place

Depuis 15 ans, donc, les acteurs de l’Internet, qui sont en fait des acteurs du Supply Chain, de la captation de notre attention et de nos affectio societatis, là où les myopes n’ont vu que des vitrines sur écrans plats, ces acteurs, donc, ont progressivement posé leurs jalons pour court-circuiter les acteurs dits « traditionnels ». Ils ont su peaufiner leurs chaînes logistiques, formuler des promesses fortes et… les tenir. Leur efficience est redoutable, là où l’approximation est encore trop souvent de mise chez les acteurs traditionnels. Leurs marques sont puissantes : Amazon, Google, LinkedIn, Cdiscount, iTunes, e-bay… Elles font partie du paysage, et Amazon est devenue en un rien de temps l’une des marques préférées des Français !

Face à cela, les acteurs « pré-web » vont devoir se transformer, parce qu’ils se sont construits à une autre époque, sur d’autres fondamentaux : des réseaux physiques, des équipes nombreuses en contact avec les clients, des approximations plus ou moins bien rattrapées par des équipes parfois très engagées, des innovations mesurées, des systèmes d’information antédiluviens centrés sur eux et non sur les clients, etc.

Où puiser des ressources ? « Place aux jeunes » !

Alors ? Alors cet enjeu de transformation, qui est énorme et sociétal, car il engage notre avenir à tous en tant que consommateurs, salariés et citoyens (Amazon « ne paie pas l’impôt », ou pas totalement encore…), cet enjeu est aujourd’hui d’actualité pour TOUS les métiers de service, sans exception. Il va donc nous falloir comprendre plus vite, bouger avec plus de vélocité, innover plus rapidement, etc.

Pour faire cela, nous ne sommes pas sans armes. D’abord, il y a la fameuse « génération Y » dont on adore dire du mal. Moi j’y vois, à l’inverse, des « e-transformeurs[4] » qui, demain, vont pouvoir jouer un rôle clé en apportant des idées, des manières de voir et d’agir différentes. Nous allons devoir mieux les écouter, mieux les observer et davantage leur faire confiance, car ils sont nos clients et nos collaborateurs de demain (et déjà, pour partie, d’aujourd’hui). Le digital, c’est leur monde. Ils sont nés avec, ils vivent entourés de « doudous numériques[5] ». En les intégrant mieux dans nos entreprises, en leur permettant de réaliser des projets digitaux qui leur tiennent à cœur, sachons leur donner – pour partie – les clés de la transformation digitale pour l’accélérer.

Inventer le « vrai » cross-canal 

Ensuite, il y a les réseaux physiques, cet « actif » qui n’en finit pas de devoir justifier son existence dans un monde de plus en plus digital. Mais le numérique, demain comme hier, ne sera pas seul au monde. Nous avons besoin de cette autre forme de proximité pour consommer, nous divertir, souscrire un crédit ou… pour prendre un café et nous faire couper les cheveux !

Les services vont donc devoir se réinventer pour que l’expérience client devienne réellement cross-canal, fluide, valorisante, sûre et performante pour l’entreprise et pour le client. Nous sommes au Moyen Âge, quand les technologies sont là et les consommateurs prêts à passer dans un autre monde.

Dans ce domaine, personne ne détient la vérité et nombre de formules prétendument magiques ont déjà été testées : introduction d’iPad ici et là, concept-store cross-canaux, services en ligne innovants… Les dinosaures ont croqué de jeunes pousses ou ont imaginé des espaces de dialogue pour s’en inspirer ou rechercher leurs futurs partenaires, faire de la veille ou de la R&D (Atelier BNP Paribas, « TGV Lab », etc.). Mais c’est encore trop lent, trop marginal, trop déconnecté des pesanteurs de l’organisation mère.

Là où les clés du marketing des services nous aident (un peu)

La difficulté majeure provient du fait que nos organisations demeurent profondément autocentrées, les logiques internes prédominant très largement alors que l’ère du digital est d’abord celle du client omniprésent, un client qui est à nos côtés dès la phase de conception et qu’il faut savoir guider, choyer et « rattraper »[6] le cas échéant. Un client qui veut être acteur de notre offre, acteur de notre promotion, acteur de notre SAV aussi, dès lors que nous lui en donnons les moyens. Cette « participation », ces formes de coproduction, sont l’un des enjeux les plus remarquables de cette transformation.

En d’autres termes, comment penser véritablement « client » à toutes les étapes, en imaginant pour lui – et avec lui – un rôle innovant, quand nous continuons à penser à des solutions 100% internes ? Comment le rendre plus complice de ce que nous faisons, plus actif, quand nous raisonnons encore à l’ère de la « présomption d’incompétence » dont parle si justement Michel Serres dans Petite Poucette[7]

Ce vieux concept clé, la participation, prend aujourd’hui toute sa signification. Jamais les métiers de service n’ont disposé d’une telle armada d’outils pour mettre à contribution leurs clients, leurs prospects ou leurs communautés. La culture client doit transpirer partout dans l’organisation, elle doit nous pénétrer par tous les pores pour que des solutions innovantes se mettent en œuvre non plus pour mais avec nos clients.

Accompagner des équipes pour qui le cross-canal est une menace

Nos équipes, ce « personnel en contact » dont on aime parfois dire du mal, qui coûte cher à l’organisation et qui est si imprévisible, vont devoir être accompagnées vers le digital. C’est lui qui va faire le lien, promouvoir les nouvelles offres, inscrire la relation dans un vraie logique cross-canal. Mais il faut pour cela lui redonner confiance dans ces moyens qu’il perçoit – pas totalement à tort – comme « concurrents », destructeurs d’emplois. Il faut lui montrer qu’ils sont de puissants vecteurs de renouvellement des manières de faire, qu’ils permettent de conquérir ou de fidéliser les clients autrement, et qu’in fine ce sont les réseaux physiques cross-canaux qui resteront les piliers de la Relation Client.

Lever les ambiguïtés, donc, et le former aux mondes digitaux et aux articulations cross-canal pour qu’il ait envie de jouer la carte de la transformation digitale. Il va donc nous falloir être pédagogues et rassurer. Ne mésestimons pas le potentiel de valorisation et d’enthousiasme que le digital peut aider à instaurer une fois ce frein levé.

Mais cela implique aussi de revoir les systèmes de rémunération et les logiques d’attribution du chiffre d’affaires entre les réseaux physiques et virtuels. Les réflexes du type « c’est MON client » (versus « ce n’est pas mon client, il a acheté cela sur le Net, qu’il se débrouille maintenant ! ») demeurent profondément ancrés. Ce frein doit donc lui aussi être levé pour que chacun se sente concerné par le client, quel que soit le canal qu’il a choisi à un moment donné.

Le digital, le service & la ville 

Comment penser la digitalisation des services sans l’interconnecter à la « servicisation » de l’industrie[8] ? Comment, de même, la penser sans la relier au fait urbain, ce royaume absolu de toutes  les expériences clients et touristiques ? Car c’est la ville, ce portail universel, qui voit émerger en son sein et qui interconnectera de plus en plus l’ensemble des services cross-canaux dont nous avons besoin pour nous mouvoir, nous divertir, communiquer, acheter, échanger…

La digitalisation des services c’est donc aussi la digitalisation de la ville, parce que la ville est le lieu de toutes les coordinations (elle est ce Grand Connecteur Universel des flux de toutes natures : humains, digitaux et physiques), parce que l’économie tertiaire est d’abord une économie urbaine, et parce que la ville nécessite des réponses spécifiques aux problématiques qu’elle pose, réponses pour partie… digitales.

Ici, de facto, interviennent massivement les pouvoirs publics locaux. La digitalisation des services passera donc aussi par eux et, bien sûr, par leurs partenaires privés. JC Decaux vient ainsi d’annoncer le lancement de l’initiative http://developper.jcdecaux.com pour mettre à disposition l’ensemble des données concernant les Vélib’, afin que de nouvelles offres de service puissent naître dans cet environnement[9]. CQFD.

 Le mot de la fin : une révolution « portérienne »

La digitalisation des services est un processus long en marche depuis les années 60/70. D’abord étroitement localisées dans telle ou telle partie de l’entreprise, les Technologies de l’Information ont progressivement irrigué l’ensemble des fonctions. L’accélération de ces 15 dernières années est en train de franchir un nouveau palier. Pour ne pas manquer la prochaine marche, ne laissons pas aux seuls informaticiens le challenge de la transformation : elle embarque toute l’organisation, fonctions de back et de front, conception et relation client, gestion du SAV et communication, modes de management (la génération Y, encore…), supply chain management et bien sûr commercialisation.

C’est une révolution « portérienne », en ce sens qu’elle traverse toutes les fonctions. Mais, de ce fait, elle constitue aussi une magnifique opportunité pour bousculer des organisations parfois figées, héritages d’un autre temps, cet Ancien Régime du monde économique qui fleure bon les lignes hiérarchiques longues, les processus top-down, l’hyper-concentration des pouvoirs et de l’intelligence (monopolisée par quelques-uns), etc.

Pour la penser, et ce n’est que bien imparfaitement esquissé ici, le Marketing des Services n’est pas sans utilité. Sachons réinterpréter nos vieux schémas à l’aune de la transformation numérique. Après tout, le digital ce n’est qu’un ensemble de moyens, pas des finalités. Satisfaire clients et collaborateurs, les fidéliser, innover, changer, vendre ou servir, tout cela demeure.

L’optimisme de Michel Serres dans Petite Poucette devrait nous donner envie et confiance dans l’avenir : c’est un vieux Monsieur qui nous le dit, alors…

Dans l’ouvrage que nous avons coordonné avec Annie Munos (« Manager l’innovation par le service », PUG, 2012), je me suis attardé sur le cas de Séquoia Pressing et la notion de « service durable » que j’avais déjà eu l’occasion d’explorer avec une collègue de Grenoble Ecole de Management, Caroline Gauthier.

Je voudrais ici vous présenter brièvement une « jeune pousse » créée par un diplômé de Grenoble EM, Julien BÔ. Pourquoi ? Parce que cette société s’inscrit pleinement dans le contexte du développement d’une offre de services « durable » ET elle permet, de surcroît, aux clients d’optimiser leur temps…

De l’ESC à la création de la Tribu des Vêtus[1]

Julien est diplômé de l’ESC en 2010, à l’issue d’un parcours spécialisé dans les Achats. Il passe un an chez IBM dans cette fonction avant d’être rattrapé par l’envie de créer sa propre société. Il recherche une idée et il découvre une start-up nord-américaine qui a lancé une offre de location de vêtements de bébés via un site web. Si, depuis, l’entreprise US a fermé, Julien a adapté ce modèle en proposant la vente de vêtement neuf avec option de revente. La société est immatriculée en juillet 2012, à l’issue d’une étude de marché et la création du site (via le logiciel Prestashop, solution Open Source).

Ne jetez plus les « vieux » vêtements de bébé…

Le concept est simple : plutôt que de jeter ou de stocker inutilement les vêtements devenus trop petits, les parents ont la possibilité de les revendre à la Tribu des Vêtus au prix convenu lors de l’achat (sous réserve bien sûr que les vêtements soient en bon état… et achetés via le site). S’ouvrent alors pour eux une seconde vie, pour des parents qui sont désireux de maîtriser leur budget. Moins de consommation, plus de coopération, un modèle « soutenable » donc.

Des marques encore frileuses, d’autres déjà dans le 21^ème siècle

Une première difficulté a été d’obtenir des marques l’autorisation de commercialiser leurs produits, car elles étaient pour certaines assez hostiles au marché de l’occasion (« le marché de l’occasion tue le marché du neuf ! »).

D’autres, à l’inverse, ont trouvé que l’idée était dans l’ère du temps : investies déjà dans le coton bio ou les textiles issus du commerce équitable, des marques comme La Queue du Chat ou Bébé Chocolat ont trouvé le concept original et conforme à leurs propres démarches.

Un enjeu fort : la visibilité sur le web

Le travail sur le référencement, la communication via les réseaux sociaux et les blogs, tout cela requiert beaucoup d’efforts. Il faut installer la visibilité de la société sur le Net. C’est le gros du travail de Julien aujourd’hui, en dehors de la gestion des stocks et des livraisons.

 Une innovation en phase avec nos modes de vie  

Pour Julien, l’innovation est avant tout commerciale : usuellement, on achète en ligne ou en magasin et on revend ailleurs ; là, on peut acheter et revendre via une même plateforme.

C’est aussi une réelle économie de temps pour les clients, qui n’ont pas à se soucier de publier une annonce et de gérer eux-mêmes la revente.

Enfin, dès l’achat, le client connaît le prix de revente, il n’y a pas de surprise à ce niveau. Et il a le choix puisqu’il peut donner à une proche ou vendre par ailleurs son vêtement (aucun engagement).

Le mot de la fin…

Julien a pour objectif d’atteindre l’équilibre d’ici la fin de l’année. L’idée est belle, j’ai donc eu envie de m’en faire écho sur ce blog…

 La semaine passée, l’hebdomadaire Télérama a publié un très bel article sur la situation de la marque née en 1954. Bien sûr, après la fermeture symboliquement forte du Virgin des Champs, le sort de la Fnac, enseigne bien malmenée depuis quelques années, agite les esprits. Je voudrais ici revenir sur quelques points qui me permettent d’approcher ce que cette situation m’inspire… de façon très personnelle. Alors oui, il y a un peu de rage et un peu de nostalgie dans cet article, vous voudrez bien me le pardonner pour une fois…

Dartnac versus Fnaty ?

Le premier concerne les options stratégiques. La Fnac cherche à se « diversifier » et l’on y trouve maintenant du petit électroménager et les arts de la table, le plus souvent design (la marque Alessi, notamment). Là, je commence à ne plus comprendre… La Fnac s’est construite sur un positionnement extrêmement clair : un large choix de produits culturels et de produits techniques liés (principalement ceux des loisirs culturels : TV, appareils photo, etc.), une indépendance forte vis-à-vis des fabricants et enfin des « vendeurs » plus conseillers/experts que vendeurs.

Tout cela a toujours été parfaitement perçu par les clients et notamment les (un peu plus de) 3 millions d’adhérents, dont je suis.

Alors ? Alors pourquoi cette course en avant vers nulle part ? Pourquoi ne pas avoir choisi une autre option, celle qui aurait consisté à investir plus que jamais dans l’offre ET l’expérience culturelle du 21^ème siècle ? Ce serait quoi, concrètement ? D’abord, une politique éditoriale ambitieuse, pour les livres, les films et les CD, afin d’accélérer le chemin vers les « Introuvables » (collection de DVD) et autre « IndéTendances » (compilations musicales de labels indépendants). Pour redonner aux « supports » toutes ses lettres de noblesse, du contenu, des éditions numérotées, pour challenger les éditeurs, eux-mêmes si timorés en la matière. Bref, il fallait nous donner l’envie de rester en magasin, d’y découvrir des choses, de les toucher et… de repartir avec. La Fnac aurait joué son rôle, celui d’un acteur de l’offre culturelle de premier plan. Pas celui d’un simple distributeur de « produits culturels ».

Quand on voit les univers de consommation, les « expériences » conçues par Apple ou Nespresso autour d’un téléphone couteau suisse et de capsules de café, on imagine aisément ce que l’offre culturelle pouvait suggérer de fou, d’audacieux, de magique… Non ? Premier virage manqué.

Ensuite, un concept de magasin cross-canal, avec moins de produits ici mais plus de bornes Internet conviviales, de « bar à musiques » et autre showroom expérientiel pour créer de la fluidité entre le « vrai » magasin, les vrais produits et le digital. Aujourd’hui, les vendeurs nous commandent sur fnac.com les produits qui ne sont pas en rayon : c’est cela le cross-canal made in Fnac ? Second virage manqué. Ironique, pour une entreprise présente depuis toujours sur les produits techniques…

Enfin, et j’en terminerai là pour ce premier point, la question de la « communauté » des adhérents. Le magazine Contact rivalisait à une époque avec (il y eut aussi, d’ailleurs, le magazine EPOK) Télérama, ou presque (j’exagère un peu) ; aujourd’hui c’est un catalogue de produits riquiqui qui termine dans ma poubelle directement alors que je prenais un réel plaisir à feuilleter le Contact de jadis, à sélectionner les CD et les livres et les DVD que j’irai acheter le week-end… Troisième virage manqué, donc, celui de la relation avec ses 3 millions d’adhérents. La carte Fnac, je suis prêt à la payer 90€ par an si vous m’offrez plus de services exclusifs ! Vous avez lancé la One, allez jusqu’au bout du concept et proposez-nous une véritable offre Premium irrésistible !! La file d’attente dédiée, c’était une bonne idée, mais il fallait aller plus loin. Quelle ironie, là encore, quand on songe à toutes ces communautés du web 2.0…

La Fnac n’est pas une marque, c’est un mythe

La Fnac aurait pu figurer dans le célèbre ouvrage de Roland Barthes, Mythologies. Pourquoi ? Parce qu’elle n’est PAS une marque mais bel et bien, au même titre que le TGV, un élément du patrimoine français de la seconde moitié du 20^ème siècle. Un symbole de la démocratisation culturelle. On peut juger la part du mythe quelque peu écornée par le comportement de certains vendeurs (oui, parfois, ils ne sont pas à la hauteur de nos attentes, c’est vrai… mais connaissez-vous une enseigne pour qui ce n’est jamais le cas ? Moi non).

Malgré des déceptions inévitables et une frilosité bien compréhensive depuis quelques années, la marque reste belle, puissante, évocatrice…

La Fnac, une marque « générationnelle » : Je me souviens…

Comme les fraises Tagada, comme la DS pour les générations précédentes, et bien d’autres marques encore, la Fnac reste associée pour moi à une époque, aux années 80 en l’occurrence, quand la montée en puissance du CD et la hifi reine me conduisaient dans les rayons de la Fnac de la rue de Rennes à Paris ou, à la fin des années 80, de celle de Clermont-Ferrand où j’étais étudiant. Je me souviens des « imports », ces disques introuvables de la BBC ou d’ailleurs que l’on ne pouvait trouver que là,  le saint Graal…

La Fnac, c’est une marque puissamment générationnelle pour toutes celles et tous ceux qu’elle aura accompagnés durant ces belles décennies d’avant l’ère de l’Internet, quand subitement tout s’est déréglé.

Avec un tel « capital de marque », comment la Fnac a-t-elle pu se laisser aller, ne pas mobiliser ses adhérents autour d’elle, ne pas jouer plus activement de l’effet communautaire quand tout le monde n’a plus que ce mot à la bouche ? Incompréhensible pour moi…

Le mot de la fin…

Sommes-nous condamnés à voir périr ce Monument ? Devons-nous nous résoudre au téléchargement, au livre électronique, à la VOD ? Certes, sans la Fnac de petits libraires et disquaires survivront, mais pour combien de temps ? Sans géant à l’ombre duquel s’épanouir, on sait ce qu’il advient des secteurs d’activité. Allez, inventez-nous la Fnac de demain s’il est encore temps et cessez cette pseudo-stratégie du pire qui consiste à en faire n’importe quoi, en tout cas quelque chose de peu lisible, de pas très excitant, de foncièrement ringard car sans « esprit », sans vision.

Quelque chose, pour finir, qui doit faire enrager vos équipes autant que moi, autant que des milliers (centaines de milliers ?) d’adhérents qui vous aiment parce que vous nous reliez à un passé, à une histoire, à notre vie.

Souvent, dans mes cours ou dans mes conférences, je m’appuie sur quelques grands auteurs dont j’aime à citer les propos, à rapporter une anecdote, à souligner l’apport séminal… Car si je m’efforce de lire mes pairs et de suivre les « dernières avancées » de la recherche en sciences de gestion, il m’apparaît tout aussi important, voire plus important, de revenir régulièrement vers quelques Grands Textes fondateurs : ceux de Jean Fourastié et ceux d’Erving Goffman, notamment. Et quelques autres. Ce sont des textes qui « m’animent », au sens fort, qui me travaillent en profondeur et dont la lecture, toujours, est vivifiante.

Mais je voudrais, ici, partager avec vous le fruit de mes lectures récentes. Pourquoi ? Parce que derrière le traitement d’une actualité, ils nous disent quelque chose d’un peu plus essentiel sur l’époque et donc sur nous. Je veux parler de Jean Viard, d’Yves Michaud et de Laurent Davezies. Dans l’ordre : le sociologue, le philosophe et l’économiste. Pour s’aérer l’esprit et qui sait, en route, pour glaner une meilleure compréhension du monde contemporain.

La société des « deux piliers » et « des modes de vie »

Le sociologue Jean Viard fait ainsi remarquer, dans un ouvrage récent[1], combien nous vivons une période charnière, celle d’un « basculement imaginaire et ludique du territoire de la nation, basculement au moins aussi puissant que celui qui attira les hommes vers les mines – et les usines. (…) Il faut le projeter maintenant dans l’art de vivre au soleil, la mer ou la nature, le paysage et la mémoire des lieux ». Il vise ainsi très explicitement les enjeux associés au développement du tourisme urbain, d’une économie résidentielle et des loisirs qui fait donc la part belle aux services. C’est intriguant, pour le moins, dans un contexte socio-économique qui continue d’affirmer la suprématie du « fait industriel » et, partant, de cet imaginaire de la manufacture qui tisse encore le fil de nos rêves de croissance.

Dans l’économie dont nous parle J. Viard, le « temps pour soi » devient tout aussi important que le temps de travail. La société, son économie et ses territoires s’y structurent donc tout à la fois au regard des contraintes du marché du travail et des aspirations des populations qui ont le choix, pour qui la mobilité géographique et professionnelle est choisie. En effet, écrit-il, « avant le travail obligeait. Aujourd’hui c’est l’art de vivre qui oblige (…). Les jeunes, de nos jours, font un choix inverse, le mode de vie est premier ». Cette société des modes de vie c’est donc tout un monde de loisirs culturels et sportifs[2], la société d’un temps choisi qui est consacré à ses proches, à son habitat (Viard souligne l’importance des activités de bricolage et, plus globalement, du « monde amateur ») et au déplacement, aux voyages (on parlera d’Ibiza un peu plus loin avec Y. Michaud…).

Laurent Davezies, toujours aussi provocateur…

A l’écart, en effet, se trouvent celles et ceux qui subissent ce que l’économiste L. Davezies[3] appelle « l’immobilité résidentielle » : ils ne peuvent choisir comme lieu de vie la métropole dynamique où se créent les emplois tertiaires et industriels d’aujourd’hui, cette métropole des loisirs urbains qui structurent la France « qui gagne », pour le dire comme lui, celle qui a, mieux que tous les autres territoires, su traverser la crise des années récentes avec le moins d’encombres : celle des métropoles, de Lille à Lyon, de Bordeaux à Nantes, de Rennes à Toulouse, mais aussi celle de certains hauts lieux touristiques (la Maurienne et le Mont-Blanc).

Ainsi, « près de 20% de la population du pays se trouvent aujourd’hui dans des zones d’emploi très vulnérables, qui ont franchi un seuil, difficilement réversible, de déclin productif ». Et Laurent Davezies de poser une question si iconoclaste dans le contexte français : « Jobs to people or people to jobs? » Car son constat est implacable : « En France, on ne quitte pas les zones sinistrées pour les territoires dynamiques ». Et L. Davezies de suggérer que nos politiques publiques accompagnent les mobilités interrégionales dont notre pays a besoin, plutôt que de tenter désespérément d’implanter des emplois industriels là où ils ne veulent plus aller – ou des emplois publiques.

Ce qui me frappe, c’est notamment que ces territoires, ces métropoles notamment, ont saisi, mieux que les gouvernements successifs et leurs Ministres du Redressement Productif, la teneur profonde des aspirations contemporaines, aspirations qui orientent les flux économiques et les emplois – et non l’inverse, comme le souligne à plusieurs reprises J. Viard.

Vers une économie « du sentir » et de l’expérience

Comme le rappelle très justement J. Viard, « la vie est bien d’abord affaire de récits et affections ». Cette idée, sous une forme quelque peu différente et dans une optique autre, nous la retrouvons chez un philosophe contemporain, Yves Michaud. Dans son revigorant « Ibiza mon amour, enquête sur l’industrialisation du plaisir », l’auteur étudie en effet la genèse et le système économique d’une destination touristique prisée par les fêtards du monde entier : l’île espagnole d’Ibiza.

La construction d’un mythe fondateur, celui de l’île aux interdits, l’île des plaisirs et de la liberté, appréciée dès les années 30 et surtout 50 par l’intelligentsia européenne, puis par les hippies et, aujourd’hui, par des hordes de jeunes européens venus du Nord et de l’Est pour s’immerger dans les nuits technoïdes sous amphétamines ou alcool, demeure l’un des piliers du développement économique de l’île. L’autre, c’est une industrie des loisirs qui a su se mettre en place en quelques décennies pour répondre à un marché, celui de l’hédonisme. 140 000 résidents permanents pour 2,5 millions de visiteurs environ.

Alors ? Alors ce microcosme peut être lu comme un concentré de « l’économie du sentir » dont parle Y. Michaud : cette économie qui fait la part belle au temps présent, à « l’expérience », dans laquelle ce qui compte c’est un espace-temps vécu le plus intensément possible, fait de soleil, de bains de mer, de nuits blanches, d’abus en tous genres, de musique électronique et de sexe. Voici comment lui-même la définit : « On n’y vend plus des objets mais des expériences – que ce soit celle d’un coucher de soleil désormais inscrit au catalogue de la consommation, celle des bains dans une cala et, plus souvent, celle d’une nuit techno ». Cette économie de l’expérience dont on parle beaucoup depuis la parution du livre éponyme en 1999 (J.P. Pine et J.H. Gilmore, Harvard Business Press), même si elle a des racines bien antérieures. Ce qui est intéressant, c’est que cette réflexion transcende les disciplines pour s’épanouir aujourd’hui sous la plume d’un philosophe !

Qu’on l’aime ou non, qu’on la vilipende ou qu’elle nous fasse vibrer, cette forme de création de valeur est une réalité et l’examiner, en comprendre les ressorts, n’est pas sans utilité pour celles et ceux qui veulent mieux saisir le fonctionnement de notre économie – une économie de l’expérience et des services associés.

Le mot de la fin…

Que faire de tout cela ? Réfléchir, c’est-à-dire mobiliser ces enquêtes, ces partis pris aussi, pour les mettre au service de nos propres questionnements. Ce qu’ils nous disent de la consommation, des territoires, des loisirs et, plus globalement, des services, me semble être… piquant. J’y trouve, personnellement, de quoi nourrir les réflexions d’un acteur du bricolage, des professionnels du marketing territorial ou encore une publication récente pour l’Institut Esprit Service du MEDEF.

A vous de vous en emparer pour en extraire des nourritures adaptées à vos problématiques, vous ne serez pas déçus du voyage. Et puis cela vous épargnera, qui sait, une énième étude de tendance, une nouvelle étude de marché ou que sais-je encore… Oui, cela vous fera gagner du temps, j’ose le dire !

 Il est coutumier de parler d’une « économie des services » pour qualifier notre économie très largement dominée par les activités tertiaires, qu’il s’agisse de mesurer son PIB ou la création d’emplois. Pour autant, une question de notre temps demeure celle de la « période transitoire » chère à Jean Fourastié : comment accompagner la transformation d’un système économique encore très fortement marqué dans sa culture (industrielle et techniciste, avec ses modes de fonctionnement très normatifs, processés, centralisés…) par l’imaginaire hérité de la Révolution Industrielle (la figure de l’Ingénieur, celle de la Manufacture, etc.) ? Le sociologue Jean Viard faisait ainsi remarquer, dans un ouvrage récent, combien nous vivions une période charnière, celle d’un « basculement imaginaire et ludique du territoire de la nation, basculement au moins aussi puissant que celui qui attira les hommes vers les mines – et les usines ». Dans son analyse, il vise très explicitement les enjeux associés au développement du tourisme urbain, d’une économie résidentielle et des loisirs qui fait donc la part belle aux services…

 Pour découvrir la suite de cet article, merci de consulter la publication de l’Institut Esprit Service « Demain l’entreprise remodelée par le service », diffusée à l’occasion du colloque annuel le 14 décembre 2012. Les autres contributeurs sont E. Matthieu (RATP), R. Colas (La Poste), SODEXO…

Le facteur temps est un objet d’étude reconnu dans le champ marketing et plus particulièrement en marketing des services[1]. Dans le texte qui suit, nous souhaitons revenir sur quelques points qui nous paraissent importants à prendre en compte pour bien comprendre ce qui se joue à ce niveau-là dans la relation de service. Sans prétention à l’exhaustivité…

Le temps des promesses… temporelles

Le facteur temps, c’est déjà l’horizon défini pour un nombre important de promesses de service : l’entreprise s’engage, avec plus ou moins de force et de précision, à tenir sa promesse de délivrance du service dans un laps de temps donné : « Vos lunettes en 1H », pour une officine spécialisée, les fast-foods bien sûr, les cartes grises « minutes », etc. On ne compte plus les enseignes qui communiquent sur leur capacité à rendre service dans un temps précis. Ceci apporte évidemment du confort au client (la rapidité est appréciable dans un monde du « temps à soi », nous y reviendrons) et de la prévisibilité, puisqu’ainsi il peut s’organiser au mieux sans avoir à redouter un dépassement générateur de stress.

Profiter de son temps : du « temps à soi »

Si ces promesses continuent de fleurir, c’est bien évidemment parce que le facteur temps revêt, pour les clients que nous sommes tous, une importance sans cesse croissante. TGV ou iDTGV font ainsi savoir qu’en voyageant avec eux nous profitons pleinement de notre temps à bord, « nous prenons le temps d’aller vite », comme le clamait une campagne de communication pour TGV. D’une certaine manière, l’enjeu ici consiste à prendre soin du temps de ses clients, à leur (re)créer un espace-temps « pour eux », une respiration dont ils peuvent profiter à leur guise.

D’autres services se proposent de résoudre pour nous des problématiques déplaisantes et chronophages, lorsqu’il s’agit par exemple de faire faire une carte grise suite à un déménagement.  Ce que l’on rémunère ici, c’est bien l’économie de temps que cela génère en nous permettant d’occuper ce temps considéré comme perdu d’une meilleure manière.

Un sentiment permanent de manque de temps

De fait, si nous sommes autant avares de notre temps, c’est que « nous sommes envahis par un sentiment permanent de manque de temps bien que, du temps, jamais les hommes n’en ont eu autant. Et de loin ». Pour le sociologue Jean Viard[2], à qui l’on doit ces propos, cela s’explique par le fait que « nos frustrations augmentent plus vite que nos satisfactions (…) dans une société où l’allongement de la vie a été comme occulté par l’immensité des possibilités de vivre et de découvrir ».

Nous éprouvons donc ce sentiment mais, de surcroît, nous sommes entrés dans une société « du temps à soi » dans laquelle nous aimons pouvoir réserver du temps pour ce que nous aimons faire (et pour ceux que nous aimons) : l’équation temporelle devient difficile à résoudre… Dans ce contexte, de fait, tous les services qui « jouent le jeu », qui n’entament pas notre capital-temps, seront les grands gagnants.

Un temps « non rémunéré » : comment les processus d’achat usent notre patience…

Le Lean Management[3] nous apprend, d’autre part, combien nous sommes sollicités, en tant que client coproducteur du service, par les enseignes (dans la distribution notamment) pour consacrer aux processus d’achat et, le cas échéant, de SAV, un temps « non rémunéré » qui peut très vite déborder les limites de notre patience. Pour les pères fondateurs de cette approche, l’enjeu se résume bien comme suit : « Ce que le client veut, quand il veut, où il veut ». Dans ce contexte, la fluidité des parcours clients devient un enjeu fort pour toutes les entreprises de services, et il démarre par un basique très souvent absent : une bonne signalétique, que ce soit dans un aéroport, à l’hôpital ou dans les transports en commun parisien…

 Dura Net, Sed Net : le temps du Net s’est imposé à nous

Dans l’ouvrage co-écrit avec Charles Ditandy, nous avions lancé cette formule pour souligner combien le web avait – mais surtout allait continuer de – transformé(er) nos modes de vie et donc notre façon de consommer des services. Nul ne peut contester aujourd’hui que le temps du Net, cette accélération incroyable des flux d’information et des moyens de connexion au monde, a donné un autre tempo à nos vies professionnelles ou personnelles. Ne pas répondre à un email dans la journée, voire dans la demi-journée, peut être perçu comme un manque de professionnalisme parfois…

Ce nouveau tempo devient un plasma culturel, dans la mesure où il imprègne progressivement tous nos comportements et notamment notre niveau d’exigence en termes de temps de réponse. Poster un message, sur le site d’un prestataire, et ne pas avoir de réponse dans les 24 heures peut être considéré comme une… injure. Il est vrai que cela peut très vite être ressenti comme une marque de mépris, un manque de reconnaissance. Ce besoin d’immédiateté (« je suis écouté dans l’instant, donc je suis ») irrigue aujourd’hui tous les métiers de service qui sont ainsi soumis à cet impératif majeur.

De plus, notre rapport au temps s’est intensifié (cf. plus haut) en raison même de l’intensification des propositions qui nous sont faites et des modes d’accès à ces propositions. A tout ce que nous pouvons « toucher du doigt » – ces dizaines de milliers de référence que l’on peut trouver dans une grande enseigne – s’est ajoutée la féérie du web, cet arbre de Noël géant qui met tout ou presque à notre portée, toujours au meilleur prix, toujours dans les meilleurs délais… Comme aime à le répéter Charles Ditandy, l’offensive d’Amazon.fr en France va jouer à ce niveau le rôle d’un puissant révélateur d’incompétence pour toutes les entreprises qui ne sauront pas, très rapidement, adapter leur rythme à celui de l’Internet et de ses flux logistiques.

Le temps des besoins, pas celui des attentes

A ce niveau, il est clair que le simple fait de donner une information sur le temps d’attente (les réseaux de transport public le font de plus en plus, à Paris ou à Lyon par exemple), c’est répondre au BESOIN d’estime de chacun d’entre nous. Ce n’est pas une attente, c’est bien plus fort que cela, ne nous y trompons pas : c’est « respecter » le voyageur en prenant soin de son temps, en lui donnant la possibilité de s’organiser, de prévenir en cas de retard, etc. C’est justement ce pourquoi « l’information voyageur en situation perturbée » reste un serpent de mer extrêmement complexe à appréhender, à la SNCF ou ailleurs.

Le marketing de l’authentique ou la nostalgie de « l’âge d’or »

Mais notre rapport au temps, dans les métiers de service, ne se limite pas aux éléments présentés jusqu’à présent. Dans un tout autre registre, B. et V. Cova ont parlé à juste titre d’un marketing de l’authentique qu’illustrent parfaitement pour moi des enseignes telles que La Cure Gourmande ou Oliviers & Co. Ces marques jouent sur notre rapport au temps, sur le mythe d’un Âge d’Or – celui de notre enfance, ou l’âge premier des civilisations méditerranéennes – auquel nous pouvons accéder par notre consommation de produits authentiques (des sucreries d’autrefois, des huiles d’olive « de terroir »…), dans des ambiances elles-mêmes parfaitement maîtrisées du point de vue du marketing « expérientiel ». Combien de brasseries et de restaurants,  à Paris ou ailleurs, jouent habilement de cette corde sensible et nous proposent des concepts et des ambiances « rétro » ?

Le mot de la fin revient, encore une fois, à Jean Fourastié…

Allez, je ne résiste pas – celles et ceux qui me lisent parfois le savent bien – au plaisir de conclure cette contribution par quelques citations empruntées au grand économiste que j’affectionne temps (pardon, tant…) : elles sont extraites du Grand Espoir du 20^ème siècle, texte majeur paru dans sa première version en 1949.

 « Le temps n’est pas élastique. »

 Vient un temps où l’Homme « préfère ne plus laver son linge mais le remettre à la blanchisserie. »

 Comment dire mieux l’importance de la question soulevée ici ? Et son rapport à l’économie des services…

 De l’atonie de nos comportements de consommateur

Qu’ il s’agisse de notre banquier, dont les pratiques ont pour le moins été remises en cause ces dernières années, de notre opérateur de télécoms (dont les régulateurs, là encore, ont jadis puni les pratiques d’entente) ou encore du pétrolier chez lequel nous faisons notre plein (dont on sait les pollutions terribles qu’ ils ont pu commettre parfois), nombre de nos prestataires pourraient légitimement faire l’objet d’une sanction simple mais sans équivoque : la rupture. Pourtant, notre quotidien poursuit son chemin sans réelle sanction. Comme tout un chacun, nous déplorons certains abus, certaines marques ont davantage que d’autres notre assentiment, mais il est finalement extrêmement rare que nous en arrivions à ne plus nous adresser à elles. Les rapports de consommation, comme les rapports de production chers aux marxistes, sont donc loin d’être univoques.

Avec le web 2.0, tout va changer… mais rien ne change : pas de Grand Soir digital

Dans ce contexte, l’émergence du web 2.0 et « l’expression généralisée de soi » dont j’ai parlé ailleurs ont fait naître l’illusion d’un monde du Client Roi, le « je me plains donc j’existe » devant conduire la marque fautive à se rattraper sans compter. La puissante caisse de résonance du web et notamment celle des réseaux sociaux ne peuvent alors que freiner les comportements mortifères des marques, désormais soumises au Jugement Mondialisé des internautes. Mais nous savons qu’il n’en va pas ainsi… Dans la plupart des cas, nous ne sommes pas aussi libres que la doxa du web le laisse entendre. Nous lui restons donc « fidèles », à cette marque pourtant coupable, pas tellement par choix mais par absence d’alternative réelle.

En effet, j’ai le sentiment que le pouvoir du consommateur n’est peut-être pas aussi fort qu’on ne le pense à l’heure de la puissance des réseaux sociaux. Cette relative passivité m’interpelle depuis longtemps et je voudrais, ici, tenter de l’approcher un peu en faisant un petit tour d’horizon des motifs qui font que nous n’avons pas la liberté d’action que nous pensons avoir depuis l’avènement du web. Aux « illusions du management » dont parlait si justement le sociologue Jean-Pierre Le Goff dans un ouvrage éponyme, répondraient donc ici, comme un écho, les illusions du pouvoir des consommateurs ?

Dominant/dominé : nous ne sommes pas logés à la même enseigne, la marque et nous

Le Parisien a-t-il le choix lorsqu’il désire se rendre d’un point A vers un point B par le biais des transports en commun ? Si j’ouvre mon robinet et que je ne suis pas satisfait par mon fournisseur, je ne peux pas en changer d’un claquement de doigt (la délégation de service public qui lie ce fournisseur à ma collectivité ne se renégocie par en quelques jours). Etc. Je pourrais multiplier les exemples, chacun voit bien de quoi il retourne : certains métiers sont protégés d’une certaine manière par le mode de gestion du marché (service public opéré en régie, délégué, etc.) ou la sur-domination d’un opérateur privé ou d’un oligopole (parce que les services publics n’ont pas le monopole de la domination).  A l’opposé, certains métiers (les hôteliers le savent bien) sont soumis à une vitrine mondiale sans pitié : Tripadvisor (et consorts) ont ainsi profondément changé la donne en nous permettant de choisir un prestataire en tenant compte des avis qu’en donnent nos « pairs ». Les hôteliers ne peuvent donc ignorer qu’un client déçu leur fera du mal.

Dominés ou dominateurs, les métiers de service sont donc soumis à des règles du jeu qui font que pour les clients la situation peut être fortement inégalitaire, 2.0 ou pas. Je peux dénoncer la RATP sur le web, je peux me plaindre à 6000 « amis », il n’en demeure pas moins que je devrais, le lendemain matin, prendre ma ligne habituelle pour me rendre au travail… avec un sentiment de frustration chevillé au ventre.

Le vrai pouvoir du consommateur, ce n’est donc pas de s’exprimer sur les réseaux sociaux, c’est de pouvoir « voter avec ses pieds » en quittant le prestataire qui n’a pas été à la hauteur. Le mur du silence que nous imposent les Dominants dans les conditions évoquées ci-dessus dépasse très largement le mur du son des réseaux sociaux, ce ping-pong électronique qui rebondit souvent… dans le vide.

Le lock-in a encore de beaux jours devant lui

L’un des paradoxes les plus apparents concerne les services qui reposent sur un verrouillage du client. Une grande enseigne qui distribue de beaux objets blancs et surtout les contenus et services associés, ou cette marque helvète qui vend des capsules de café, en sont deux exemples planétaires éclatants : à l’heure du 2.0 les systèmes d’offre qui nous verrouillent continuent de marcher… Nous sommes prisonniers du matériel et des consommables de l’offreur, cela semble être totalement contre-tendance et pourtant ces marques font l’objet d’une admiration sans borne ! Bien sûr, les Cassandres pourront prétendre que cela pourrait changer, que cela changera inévitablement. Oui mais… Pour le moment, rien n’indique que ces marques subissent le moindre essoufflement.

De fait, ce que l’on a tant reproché au diable Microsoft hier, nous le tolérons aujourd’hui de ceux-là même qui, jadis, incarnaient l’idéal de l’informatique alternative ! Cruelle ironie, non ? Dans le cas présent, nous abdiquons notre liberté sur l’autel d’une consommation puissamment symbolique : to iPhone or not to iPHone, that is the question…

Les coûts de sortie : notre temps est précieux

Le facteur temps joue aussi contre nous. Changer de partenaire nécessite de rechercher des informations sur la ou les alternatives, d’étudier consciencieusement parfois les conditions de rupture, de souscrire un nouveau contrat, parfois de procéder à des installations périlleuses (dans le cas d’un changement de « box »), etc. Bref, tout cela requiert un investissement plus ou moins important de notre part selon les cas. Ce temps « non rémunéré », comme le qualifient les pères fondateurs du Lean Management, est donc à prendre en compte lorsqu’on examine le degré de liberté qui est le nôtre en tant que consommateur de services.

Oui, dans certaines situations nous abdiquons aussi par paresse, parce que changer demande du temps et que ce temps nous préférons le consacrer à notre famille ou à nos loisirs. Si la « consommation de tertiaire nous fait gagner du temps », comme l’écrivait Jean Fourastié, c’est sans tenir compte des temps de latence auxquels nous sommes soumis lorsqu’il s’agit d’entrer en réclamation, en conflit voire en rupture avec notre prestataire…

Le mot de la fin : la thérapie de groupe digitalisée comme ultime horizon ?

Bien sûr, il n’était pas question ici de prétendre à l’exhaustivité, mais plus humblement de proposer une première approche et de laisser nos lecteurs réagir et poursuivre le débat. Je voulais surtout questionner le mythe selon lequel le « pouvoir du consommateur » aurait connu, grâce au web, un accroissement sans précédent. Ce qui a cru le plus, c’est le pouvoir des pseudo-gourous du Net et celui des cohortes de consultants qui les environnent. Pour le reste, le consommateur de services a encore de belles occasions de frustration, de colère, de dépit, de perte de temps… devant lui. Certes, il peut désormais le faire savoir à la terre entière en quelques caractères et quelques clics. C’est déjà un soulagement, n’en doutons pas.

Mais, pour le moment du moins, ce n’est pas plus que cela. Le temps de la mise en place d’un « système de critique profane qui exercera sur le praticien une autorité imprévue », ce pouvoir des clients dont parle E. Goffman en imaginant des formes de « coalition », reste à bâtir…