Après les X Men, l’ère des CX Men : les nouveaux mutants de l’Âge de l’Expérience client

Par Benoît MEYRONIN, Professeur à l’EM Grenoble et associé fondateur de l’Académie du Service

Ayant eu le plaisir d’être invité le 23 juin dernier au jury des Innovation Awards de BNP Paribas Cardif (dont c’était déjà la 11ème édition à l’échelle des 36 pays que compte aujourd’hui l’entreprise), je voudrais partager ici quelques observations et réflexions inspirées par la vingtaine de projets présélectionnés que j’ai pu co-évaluer.[1] Où il est question des nouveaux mutants de l’ère du CX et de leurs super-pouvoirs pour transformer les organisations…

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La vie (managériale) est une affaire de désapprentissage

Par Benoît MEYRONIN, associé fondateur de l’Académie du Service et professeur à Grenoble Ecole de Management

Le sujet de la transformation managériale – en clair, comment faire évoluer les pratiques de management – est l’un des enjeux majeurs dans toutes les organisations aujourd’hui. « Dopées » à la hiérarchie, à une certaine manière de voir le monde, aux processus et autres marqueurs de leur identité managériale, les entreprises cherchent à faire évoluer les pratiques de leurs managers en leur « réapprenant » à voir le monde, à agir et se comporter autrement. Mais le vrai sujet est – comme la vérité (!) – ailleurs : ne pas apprendre mais désapprendre, ne pas ajouter mais retrancher, ne pas alourdir mais chercher à l’inverse à alléger… Petite réflexion à destination des managers et des transformateurs – et de moi-même, car c’est un chemin sur lequel j’essaie d’avancer.

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Servir sans s’aliéner : retour sur Jean Baudrillard et ce qu’il nous dit sur les métiers de service

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Source : BABELIO

 

Par Benoît MEYRONIN, associé fondateur de l’Académie du Service et professeur à Grenoble Ecole de Management

Voilà dix ans que ce grand penseur inclassable nous a quittés. Comme souvent, son influence a été plus perceptible aux Etats-Unis qu’en France. Et pourtant, il m’a toujours semblé être une source d’inspiration majeure, aux côtés de Jean Fourastié et d’Erving Goffman, pour celles et ceux qui s’intéressent à la notion de service – lui qui a écrit que « tout est service ». Dans l’ouvrage que j’ai co-signé avec C. Ditandy, « Du management au marketing des services » (Dunod), il apparaissait ainsi régulièrement au fil des pages, qu’il s’agisse de parler de management ou des « nouveaux » espaces de consommation. Je voudrais revenir ici sur ce que je retiens de l’un de ses livres majeurs, « La société de consommation »[1].

Il s’agit bien ici de mobiliser un auteur qui avait des mots durs sur le sujet qui nous occupe, la relation de service : il y voyait ainsi une forme de « consommation de relation humaine, de solidarité, de réciprocité, de chaleur et de participations sociales standardisées sous forme de services – consommation continuelle de sollicitude, de sincérité et de chaleur, mais bien sûr consommation des signes seulement de cette sollicitude ». L’un des grands paradoxes de notre temps pouvant alors se résumer comme suit sous sa plume acérée : « La perte de la relation humaine (spontanée, réciproque, symbolique) est le fait fondamental de nos sociétés. C’est sur cette base qu’on assiste à la réinjection systématique de relation humaine ».

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10 leçons issues de deux témoignages : l’Expérience Client vue par Air Liquide France Industrie et Bristol-Myers Squibb

 

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Récemment, je suis intervenu pour MICHELIN et, afin de nourrir les échanges avec les équipes Audit et Qualité, j’ai sollicité les témoignages de deux autres clients, Air Liquide France Industrie et BMS (Bristol-Myers Squibb). La qualité des présentations et des discussions qu’elles ont permises m’a donné envie de les partager ici en retenant dix points clés dans la manière de structurer une démarche « d’expérience client ».

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Transformer les outils de la transformation : quand transformer, c’est prendre d’abord le pouvoir sur soi…

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation Service Lab.

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J’ai eu l’occasion, dans un article paru le 30 novembre dernier sur ce même blog, de revenir sur quelques fondamentaux de la transformation, appréhendée sous le prisme de l’accompagnement managérial, ce qui en constitue pour moi la trame majeure. Dans la continuité, je voudrais développer ici une idée complémentaire : celle qui consiste à envisager la transformation à l’aune des outils qui permettent de la conduire et de la mettre en œuvre. Je suis frappé en effet par la tiédeur (voire l’obsolescence) des outils conceptuels et méthodologiques qui sont mobilisés pour penser et réaliser la transformation – quel qu’en soit le motif (l’orientation client/service, la digitalisation, etc.).

Or il me semble que la transformation ne peut durablement s’opérer sans transformer les outils de la… transformation, et sans, d’abord, SE transformer. Et l’on cesse alors de croire que la transformation, comme l’enfer, c’est les autres…

Au moment où paraît mon nouvel ouvrage, petite réflexion à l’usage des transformatrices et des transformateurs[1]…  

[1] Cet article a été « nourri » par les échanges qui ont eu lieu dans le cadre du workshop que j’ai organisé avec Séverine Le Loarne sur le campus de Grenoble Ecole de Management à Paris le 25 novembre dernier. Merci à la vingtaine de participantes pour l’inspiration qu’elles m’ont donnée… Il s’appuie également sur mon dernier ouvrage (cf. ci-après).

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Les secteurs « mal aimés » doivent accélérer la transformation de leur image : l’ère de la symétrie des attentions en matière de communication dans la banque et l’assurance ?

Par Benoît Meyronin, associé fondateur de l’Académie du Service, professeur à Grenoble Ecole de Management et conseiller scientifique de la fondation Service Lab

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L’Académie du Service réalise chaque année une enquête auprès du grand public afin de mesurer la satisfaction des Français pour les services proposés par différents secteurs d’activité. Plus précisément, cette étude a pour but de mesurer la satisfaction de nos compatriotes envers les prestations de service, de comparer les perceptions qu’ils ont des différents secteurs d’activités mesurés (banque-assurance, distribution spécialisée et alimentaire, e-commerce, automobile, télécom/FAI et restauration), et, enfin, d’évaluer l’opinion des Français en tant que salariés sur l’expérience qu’ils vivent et leurs propres perceptions de la qualité des services qu’ils délivrent. En 2016, il s’agit de la 4ème vague du baromètre Cultures Services qui s’est déroulée en octobre 2016. Le panel est représentatif de la population française : 1877 répondants (contre 1229 en 2015). L’étude est réalisée pour l’Académie du service par la société d’études INIT. Que m’inspirent les résultats de cette année ? Une petite réflexion sur le sujet de la communication…

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Transformer les entreprises : avec quel accompagnement managérial ?

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation ServiceLab.

Si votre entreprise n’évoque pas le thème de la transformation, vous avez du souci à vous faire… Vous êtes ni dans une entreprise issue de la « vieille » économie qui doit, notamment, s’adapter à l’ère du digital, ni dans l’une des start-up de cette ère qui « disruptent » des pans entiers de cette économie traditionnelle et leurs modèles économiques. Où évoluez-vous donc ? Même à l’hôpital public ou dans le monde du logement social, on parle de transformation. Vous venez sans doute de la planète Mars, petite boule rouge encore épargnée par les incantations du dieu Transformation…

Plus sérieusement, j’aimerais revenir ici sur ce thème majeur pour en explorer une facette centrale : celle de l’accompagnement managérial, à travers trois étapes clés, qui sont aussi trois grandes questions, que sont la quête du sens (« pourquoi (se) transformer ? »), le repositionnement dans la chaîne de valeur managériale (« à quoi je sers ? ») et enfin le développement de nouvelles postures à proprement parler (« comment faire évoluer mes pratiques ? »). Car les grands perdants de la transformation, ne serait-ce pas les managers ?

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