La notion d’expérience client

Vers une « économie de l’expérience » ?

Dans la littérature académique, la notion « d’expérience client » ne fait pas l’objet d’une conceptualisation claire[1]. Pour ce qui concerne le champ du marketing, elle est centrée sur l’idée d’un nouveau type d’offres, dépassant le stade des services, pour proposer aux consommateurs des expériences singulières, mémorables et économiquement valorisées (Gilmore et Pine, 1998)[2]. Les parcs de loisirs ou les casinos de Las Vegas sont souvent présentés comme étant emblématiques de cette catégorie d’offres. Cette économie de l’expérience qui se substituerait à l’économie des services fait également l’objet d’une réflexion critique de la part de la sociologie de la consommation[3], critique qui propose néanmoins une grille de lecture intéressante de la manière dont ces offres sont construites pour séduire les consommateurs[4].L’intérêt de l’approche proposée par Gilmore et Pine (l’économie de l’expérience comme le nouveau paradigme économique dominant) est alors d’élargir à l’ensemble des activités économiques l’enjeu de la construction d’une expérience client mémorable.

Oui, les parkings peuvent être le lieu d’une expérience remarquable…

En effet, là où la majeure partie des travaux semble privilégier des activités par nature « récréatives », nous pensons avec ces deux auteurs que cette dimension expérientielle peut s’implanter dans des métiers qui, à première vue, semblent très éloignés de ce registre. Ainsi, sans être par nature expérientielle, l’offre des parcs de stationnement de la société Lyon Parc Auto à Lyon[5] a intégré depuis 20 ans une dimension expérientielle en faisant intervenir sur chacun de ses projets un architecte-designer (J-M. Wilmotte), une signaléticien et un plasticien de réputation internationale. Chaque parc est alors conçu en étroite collaboration et devient en lui-même une œuvre d’art (cf. le parc des Célestins, conçu avec l’intervention de Daniel Buren). L’enjeu se situe ici au niveau de l’amélioration de l’expérience quotidienne des parcs souterrains, en transformant cette pratique peu valorisante en une expérience élégante et originale[6]. Des parcs Disney aux parcs de stationnement, de la multinationale à la PME locale, la dimension expérientielle peut donc trouver à s’exprimer dans des registres extrêmement différents.

Etre aux côtés de nos clients pour les accompagner dans leurs projets

Envisagée dans sa globalité, l’expérience qu’un client peut avoir avec une marque, un produit ou une offre donnée dépasse l’échelle de ses relations avec l’entreprise pour intégrer plus largement son vécu. Ainsi, un opérateur de téléphonie et de services Internet aura-t-il intérêt à se soucier du déménagement de son client : d’une part, afin de ne pas lui donner l’opportunité de rompre son contrat au profit d’un concurrent, et, d’autre part, pour lui « prouver » tout son attachement et sa valeur ajoutée en étant à ses côtés dans ce projet de vie. A titre personnel, j’ai dû changer de fournisseur à cette occasion, mon opérateur n’ayant pas jugé utile d’être présent à cette période de ma vie… Pour des offres qui, par nature, visent à « verrouiller » (la notion de lock-in en anglais) les clients (typiquement, les engagements que représentent les durées des abonnements), les moments clés de la vie des clients doivent être perçus comme autant de « moments de vérité » pour leur exprimer de façon visible son attachement et sa différence.

Mettre en cohérence une chaîne de responsabilité

Mais parler d’expérience client de manière plus ouverte, cela ne va pas sans poser un certain nombre de questions. D’abord, cela signifie notamment que du point de vue d’un client, son expérience d’un service donné dépasse très largement le champ de responsabilité/légitimité d’une marque : pour un voyageur empruntant un vol Air France à destination de New York, la facilité d’accès à une place de stationnement (sur réservation) gérée par Aéroports de Paris, comme les services proposés au sein de l’aérogare de manière à agrémenter son attente, sont des composantes indissociables de son expérience du voyage. Il se peut également que le souvenir qu’il gardera de son voyage soit négatif, parce que dégradé par une expérience déplaisante du poste de contrôle… Bref, moins une organisation est en position de maîtriser sa « chaîne de production », et plus elle devra s’engager dans des relations fortes avec celles et ceux qui, en amont comme en aval, donnent sens au maillon fort ou faible que représente sa propre prestation.

Mettre en cohérence une expérience multicanale

Bien sûr, en 2011 cela pose clairement la question de la gestion par différents canaux de la relation avec le client et de la coordination qui doit nécessairement exister entre ces canaux : combien de clients se sont ainsi vus rabrouer par un agent SNCF au prétexte qu’ils avaient un billet électronique acheté via une plateforme web sans prêter attention aux conditions générales de vente (et notamment au conditions éventuelles de remboursement, annulation, etc.) ? C’est « chacun pour soi » dans la plupart des grandes organisations. Pour les clients que nous sommes tous, c’est bien évidemment inacceptable, et les promesses formulées en agence ou en boutique devront être tenues par les collègues opérant à distance (et réciproquement), dans une logique de solidarité. Cette fragilité de la chaîne de la relation et les incohérences qu’elle porte en elle sont un sujet largement rebattu, mais elles n’en demeurent pas moins toujours aussi présentes et, sans nul doute, l’un des motifs majeurs d’insatisfaction dans des métiers tels que les services télécoms.

Des organisations et des cultures d’entreprise mal taillées pour travailler sur l’expérience client

Ensuite, si des « directeurs de l’expérience client » sont apparus (chez Novotel ou chez Orange par exemple) pour se substituer[7] aux directeurs marketing (ou directeurs de la Relation Client), de manière à bien marquer l’extension du périmètre qui va compter dans l’expérience et donc dans la satisfaction client, rien n’indique que leur tâche sera simple… En effet, travailler sur l’expérience client requiert un effort de coordination – et d’autorité – conséquent pour que des services parfois très cloisonnés, appartenant tant au front office qu’au back office (supply-chain, SI, etc.), apprennent à mieux « jouer ensemble » pour être en capacité de proposer aux clients, in fine, une expérience forte, sans couture, originale et mémorable. L’enjeu est ici, clairement, celui d’une transformation culturelle forte. Il n’est toutefois pas inatteignable, comme le montre bien le cas de l’offre iDTGV lancée il y a plus de 6 ans par la SNCF[8], et qui s’inscrit en partie dans ce contexte du développement d’offres plus expérientielles (le voyageur pouvant choisir, par exemple, entre deux ambiances de voyage bien distinctes, « zen » ou « zap »).

D’une expérience client passive à une expérience active

L’un des concepts fondamentaux du marketing des services concerne la « participation » du client : il s’agit tout simplement de tenir compte des tâches physiques ou intellectuelles que nous exigeons de nos clients pour qu’ils « coproduisent » avec nous le service dont ils sont les bénéficiaires. L’une des grandes tendances de notre époque concerne alors l’hyper-activation du client-coproducteur[9] : pour des raisons qui tiennent le plus souvent à la recherche d’une optimisation économique (via des gains de productivité), le client est mis à contribution pour réaliser de plus en plus de tâches. Mais il existe aussi des modèles économiques dans lesquels la création de valeur compte tout autant que cette logique d’optimisation : il en va ainsi chez Châteauform’[10], où les clients sont très actifs et invités, par exemple, à produire l’essentiel de la convivialité qui suit les séances de travail. Tout est mis à leur disposition (distractions, espaces, pauses…) pour qu’ils soient des acteurs investis dans le bon déroulement des séminaires. De même, chacun vient se servir en cuisine (ce qui signifie : pas de personnel en salle), ce qui est une forme de « travail » (nous nous substituons, comme pour un buffet, aux serveurs et aux serveuses…), certes, mais aussi un vrai bénéfice client (échanger avec le chef, qui généralement est ravi de cette interaction…). Ce que nous voulons dire ici, c’est que cette dimension de coproduction est partie intégrante de l’expérience client et qu’elle doit être pensée dans une double optique (optimisation économique ET création de valeur perçue).

Une expérience client réussie s’appuie d’abord sur un service de base irréprochable

Enfin, cette façon d’appréhender l’expérience client  ne doit pas faire oublier qu’elle n’est, au final, qu’une composante dans l’offre de services de l’entité. Un service « plus », pour reprendre la terminologie du modèle Tétraclasse[11] proposé par S. Llosa (1996, 1997). Dès lors, un café-restaurant qui travaille sur une composante expérientielle (ambiance visuelle et sonore soignées, serveurs accortes, animations…) ne doit pas pour autant perdre de vue ses « basiques » : des toilettes propres par exemple. Si mon hôtel me propose un spa et des services liés exceptionnels mais que j’y ai mal dormi en raison de l’arrivée tardive d’une équipe de rugby victorieuse, mon expérience ne relèvera pas nécessairement de l’enchantement… Travailler sur le sujet de l’expérience client, c’est donc prendre en compte tout à la fois ses « basiques » (et ses éléments « clés ») et ses « plus », ne pas dégrader les premiers pour investir le champ des seconds.

…oOo…

On le voit, la notion d’expérience client peut trouver à s’appliquer dans des contextes métiers et organisationnels très différents et parfois même inattendus (un Société Publique Locale dans le cas de Lyon Parc Auto, un EPIC dans celui de la SNCF…). Elle vient opportunément enrichir une réflexion marketing sur l’offre de services, faire progresser le sujet de la Relation Client et, enfin, questionner la capacité d’une organisation à mieux coordonner ses différentes activités pour proposer aux clients une expérience globale plus plaisante. 


[1] Pour une revue de la littérature académique récente, cf. notamment A. Palmer (2010), « Customer experience management: A criticalview », Journal of Services Marketing, Vol. 24, N°3, 196-208.

[2]Gilmore J.H., Pine J.B. (1998), “Welcome to the experience economy”, Harvard Business Review, Vol. 76, 4, pp. 97-105.

[3] Cf. les travaux de G. Ritzer :Ritzer G., Stillman T. (2001), “The modern Las Vegas casino-hotel: the paradigmatic new means of consumption”, M@n@gement, 4(3), pp. 83-99.

Ritzer G. (2005), Enchanting a disenchanted world: revolutionizing the means of consumption, Second Edition, Pine Forge Press, Thousand Oaks, CA.

[4] Pour une présentation de cette grille de lecture, nous invitons le lecteur à se reporter à la 2ème édition de notre ouvrage Du management au marketing des services, Dunod, 2011 (co-auteur : C. Ditandy).

[5] Sur le cas de cette entreprise, cf. notre ouvrage Du management au marketing des services, Dunod (2007, 2ème édition en 2011). Cf. également l’ouvrage collectif consacré à cette réalisation unique au monde : Ceci n’est pas un parc, éditions Libel, juin 2010.

[6] Sur le cas de cette société, cf. à nouveau notre ouvrage Du management au marketing des services (2011).

[7] Ce n’est pas toujours le cas, cette fonction venant alors s’ajouter à celles qui préexistent.

[8] Sur ce cas, cf. notamment l’ouvrage collectif que nous avons coordonné : Management du service et conduite du changement : le cas de la SNCF (Vuibert, 2010).

[9] Nous renvoyons le lecteur à l’ouvrage de la sociologue Marie-Anne Dujarier, Le travail du consommateur, La Découverte, 2008.

[10] Il s’agit d’un réseau de résidences hôtelières dédiées à l’accueil des réunions et séminaires d’entreprise.

[11] Llosa S. (1997), « L’analyse de la contribution des éléments de service à la satisfaction : un modèle tétraclasse », Décisions Marketing, Vol. 10, pp. 81-88.

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