Culture du service et appartenance culturelle : un essai de réconciliation

Annie MUNOS, Professeur à Euromed-Marseille,  se propose de revenir ici sur les racines d’un « mal français », cette difficulté à développer une véritable culture de service, et sur les leviers qui permettraient d’en sortir… 

Beaucoup de firmes mettent au palmarès de leur savoir-faire la détention d’une « culture service. » Mais en affirmant cela, ont-elles véritablement évalué les enjeux organisationnels, culturels, financiers et managériaux d’une telle promesse dans le contexte économique d’aujourd’hui, qui plus est dans un périmètre géographique donné qu’est la France ? Mises à part celles qui ont très tôt compris les enjeux d’une telle promesse et qui ont mis « le prix », permettons-nous ici d’en douter.

S’il s’agit de déterminer ce que peut être la « culture du service », nous invitons les lecteurs à prendre la mesure de la difficulté d’enraciner le service dans une entreprise française au regard d’un certain nombre d’handicaps sur lesquels nous revenons ici. Pour dépasser le stade du constat, nous proposons dans un second temps un certain nombre de pistes de travail pour y remédier.

Détenir une « culture du service » est d’abord une affaire… culturelle

En effet, associer le mot « culture » au mot « service » suggère que l’individu/collaborateur ne puisse pas plus échapper aux attitudes et scripts interactionnels requis par l’entreprise dans l’exécution du service qu’à ses « intrants biologiques » et à sa « nature d’être ». Or, un certain nombre de handicaps inhibent l’instauration d’une telle culture dans les entreprises françaises.

Le premier est une longue tradition industrielle associée à une élite de nature technocrate, ingénieur et/ou énarque. Aux Etats-Unis, vous faites partie de l’élite (et vous avez réussi) si vous êtes diplômé d’une école de commerce (prestigieuse, cela va de soi) ; en France, c’est le cas si « vous avez fait » Polytechnique ou l’ENA. Compte tenu des programmes de ces écoles, il est peu probable que nous retrouvions chez ces illustres et très respectables diplômés une forte prégnance et mobilisation active de la notion du service au client. Or, le premier qui insuffle la culture du service dans l’entreprise est le dirigeant de l’entreprise.

Le second handicap (lié au précédent) est nos modèles organisationnels et notre conception du pouvoir. Nos organisations sont souvent centralisées et donc « top-down », laissant peu de place à la délégation, à la prise de responsabilité et à l’engagement. Or, le service s’accommode mal de ce type d’organisations car « être au service de » demande de l’empathie et de la réactivité. Des organisations dites « pyramidales » ne sont pas connues pour être des modèles d’empathie envers leurs salariés et encore moins pour développer le sens de la réactivité et de la responsabilité.

Le troisième handicap est notre « état de Français. » Si, comme D’Iribane l’a écrit, « les Français aiment rendre service mais n’aiment pas être au service de », il faut craindre une grande disparité dans la qualité du service rendu au client et dans celle de l’interaction client (le moment de vérité). Le service a des chances d’être bien rendu si le personnel en contact est « disposé » et/ou « bien luné », s’il détient des qualités relationnelles innées, si ses aptitudes et qualités personnelles sont en lien avec le poste occupé (patience, générosité, empathie, goût du contact, une certaine forme de son de soi, etc.), si sa rémunération et la façon dont il est traité et géré sont gratifiantes, s’il est reconnu comme utile et indispensable, etc. Vous conviendrez que les chances sont minces d’être « spontanément » et régulièrement bien servis !

Nous pourrions encore décliner un certain nombre de handicaps, mais peut-être moins importants s’ils ne sont pas de nature culturelle. Compte tenu du contexte que nous venons de décrire, il n’est pas envisageable de détenir une culture du service sans « forcer » les collaborateurs à l’adopter. Et pour cela, il faut instaurer une organisation qui soit capable de générer des comportements Service et des modes de pensée homogènes sur ce qu’est et doit être le service. De développer des savoir-faire orientés Service, des rites clients parfaitement identifiés et répétables à l’infini et des symboles de l’existence d’une culture service : en fait, une organisation interne qui recrée les composantes d’une culture.

Détenir une « culture du service » est donc une affaire d’organisation.

Pour faire face à ces handicaps culturels, la détention d’une culture du service ne peut être que le résultat d’une organisation conçue pour générer, à la fois en back-office et en front-office, une attitude service et ainsi annihiler ou amoindrir des réflexes comportementaux culturellement inadéquats à l’expression d’une culture du service.

Cette organisation doit s’appuyer sur les fondamentaux du marketing des services : une logistique qui permet de « faire avant de dire et non pas dire avant de faire », la sélection d’un personnel en contact « naturellement » apte à démontrer de l’empathie et de l’engagement, un support physique à destination du client et du personnel en contact à la fois gratifiant et opérationnel, mais surtout, et avant tout, un dirigeant qui partage avec ses collaborateurs la même vision du service à rendre aux clients. Détaillons ces différents leviers. 

Une vision du service partagée entre le dirigeant et tous ses collaborateurs, des dirigeants « hybrides »

La première source de stress du personnel en contact (et donc son incapacité à s’ouvrir sur son client) est générée lorsqu’il ne partage pas avec son dirigeant et le premier niveau de management la même vision du service à rendre au client. En effet, le dirigeant et le premier niveau de management sont « naturellement » plus enclins à être orientés rentabilité et profitabilité que satisfaction du client, les deux n’allant pas toujours de paire. Les chercheurs en marketing des services ont largement montré que ces objectifs s’accommodent mal avec l’adoption d’une attitude service, car détenir une « culture du service » ou une attitude service requiert de mettre la satisfaction du client au centre du dispositif décisionnaire de l’entreprise. Il y a quelque chose qui relève de « l’abandon de soi » et de la servitude, deux principes qui se marient assez mal avec l’objectif de performance auquel est soumise, par « nature », l’entreprise. Ici, nous dirons qu’il n’y pas de « miracle. » Qu’un bon dirigeant, mises à part les qualités et aptitudes requises, doit aussi détenir celles du personnel en contact qu’il manage. Etre en quelque sorte un « surhomme » ou un être hybride à la fois « loup » et « agneau », une sorte de « centaure » ou « d’avatar » à la fois capable de comprendre son banquier, ses actionnaires, ses collaborateurs et ceux qui l’ont choisi comme prestataire : ses clients. Profil rare, nous en conviendrons, mais indispensable pour l’implémentation d’une culture du service. 

Une logistique amont et aval au service du client et non des contraintes opérationnelles de l’entreprise

L’une des contraintes majeures de la firme de services est d’être capable d’opérationnaliser une offre par nature non tangible. Comme nous venons de le voir, chaque collaborateur peut avoir sa propre définition du service à rendre. Ceci n’est pas envisageable dans une entreprise de service, qui plus est, à réseau. Il faut donc recourir à des « subterfuges » pour tangibiliser ce qui n’est pas tangible. Dans un premier temps, l’entreprise doit établir des standards de qualité partagés par tous les collaborateurs en back-office et en front-office et procéder à l’établissement de  blueprint (comment le service se conçoit en partant du client, et non des contraintes de l’entreprise) pour chaque opération de service, en partant du comportement et des attentes du client et non des contraintes opérationnelles de l’entreprise. Ceci doit assurer à la fois le partage des attentes de services (établir des standards) et la systématisation de la réalisation de chaque prestation. Or, dans une très grande majeure partie des cas, les process de services sont déterminés à partir des contraintes opérationnelles et budgétaires et non des comportements des clients. Le résultat attendu (attitude service d’un point de vue du client) est rarement au rendez-vous : file d’attente, stress du personnel en contact et promesses non tenues. 

Un personnel en contact plus sélectionné sur ses aptitudes personnelles que sur son expérience professionnelle et ses diplômes

Un grand nombre de travaux de recherche démontrent l’impact de la qualité de l’interaction directe dans la satisfaction client et sa fidélité à l’enseigne de service. Or, ce n’est pas de rendre le service une fois qui pose problème mais de le rendre tous les jours avec la même « ferveur », la même « dévotion » et le même entrain dans le temps et dans l’espace, quelles que soient les conditions de travail et en tenant compte du caractère anxiogène du client. Un personnel en contact ne peut raisonnablement tenir ce challenge qu’en ayant les qualités relationnelles requises. Or, le recrutement du personnel en contact dans les entreprises de services se fait plus sur la base de l’expérience professionnelle et les diplômes détenus que sur les aptitudes relationnelles et comportementales du candidat. De notre point de vue, ce n’est pas la bonne attitude. L’adoption et l’implémentation d’une culture du service demande un recentrage sur le relationnel, la technique s’apprenant, pas l’empathie. Des enseignes comme Hamley’s ou le Club Med l’ont bien compris. Elles mettent au centre des critères de recrutement les qualités requises pour le poste, avant l’expérience professionnelle et les diplômes détenus par le candidat.

Un support physique à destination du client et du personnel en contact à la fois gratifiant et opérationnel

De nombreux travaux de recherche ont montré l’impact de l’environnement physique du travail du personnel en contact sur sa motivation à vouloir rendre un bon service et sur le comportement des clients. Ces deux populations ont en effet la particularité de partager le même appareil productif, ses bienfaits mais aussi ses nuisances à la fois opérationnelles et sensorielles. Ce partage favorise la création d’un « lien situationnel et interactionnel » entre le personnel en contact et le client qui dépend dans une large mesure de la performance du support physique (le côté « usine à service ») mais aussi des sa sensorialité (le côté « vitrine »). En effet, une communauté de liens, et donc une entente tacite de la conception et des attentes de services, se créent (ou non) sur la base des attributs, style, performance et sensorialité du support physique, ce dernier encourageant (ou non) et gratifiant (ou non) le personnel en contact et le client. Créer du lien avec le client passe par le lien que suggère et opérationnalise le support physique. Le marketing expérientiel et sensoriel ne doit plus être l’apanage des services dits expérientiels mais pénétrer tous les secteurs de services. Une banque comme le CIC l’a bien compris avec son concept-store invitant les clients pénétrer un univers à la fois technologique, bancaire et sensoriel.

Nous pourrions encore décliner ce qu’il faut prendre en considération pour implémenter une culture du service. Mais notre approche s’est voulue simple pour être réaliste car la première attitude à adopter pour embrasser une culture du service c’est « de faire avant de dire et non pas dire avant de faire. » Si les entreprises de services sont capables de se rapprocher de notre vision exercée et pratique du service, alors il nous est permis de croire que le fait d’être Français n’est plus un handicap pour adopter la « culture du service attitude. »

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