La symétrie des attentions : vrai principe managérial ou simple candeur ?

La définition que nous avons donnée du marketing des services est la suivante[1]: « Le marketing des services, c’est prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent soin de nos clients. » Elle vise à mettre en valeur un principe managérial baptisé « symétrie des attentions », principe que nous avons formulé sur la base des pratiques développées par les fondateurs de la marque SuiteNovotel (Suitehotel à l’origine), Olivier Devys et Gwenaël Le Houérou.

En clair, ce principe fait état de l’intuition forte selon laquelle le degré d’engagement des équipes auprès des clients était fortement conditionné par l’implication du management auprès… de leurs équipes. Mais une intuition et des pratiques ne peuvent suffire à emporter, et c’est légitime, l’adhésion des moins convaincus. Nous avons donc recherché, dans la littérature académique, si ce « principe » pouvait s’ancrer dans des travaux de référence.

Qu’y avons-nous trouvé ? Comme le souligne P. Eiglier (2010) dans l’ouvrage collectif qu’il a coordonné, la littérature académique a abordé depuis longtemps cette question de la corrélation statistique positive qui existe entre le bien-être des équipes et la satisfaction des clients. Depuis leur recherche séminale parue en 1980 (Schneider, Parkington et Buwton[2]), B. Schneider et D. Bowen ont poursuivi leurs travaux (cf., notamment, l’article publié en 1993) et inspiré des publications complémentaires aux leurs[3].

Ils écrivent ainsi : « Toutes les études réalisées montrent l’existence d’une relation positive entre ce que les équipes rapportent de leurs expériences en tant que collaborateurs et ce que les clients disent de leurs expériences en tant que consommateurs du service » (in Organizational Dynamics, « The service organization: Human resources management is crucial »). Et de poursuivre : « Notre recherche met en lumière le fait que les managers soucieux de la qualité de service doivent créer deux climats/cultures étroitement liés : une culture de service et une attention au bien-être des équipes. (…) Les équipes doivent sentir que leurs propres besoins ont été traités au sein de l’organisation avant de pouvoir libérer leur enthousiasme vis-à-vis des besoins des clients. »

Depuis près d’un quart de siècle, donc, la recherche en management nous a appris qu’il était essentiel, dans les métiers de service, d’investir le champ des pratiques RH et du bien-être des collaborateurs en même temps que celui du marketing et de la satisfaction des clients. Ces dernières années, des entreprises telles que La Poste ou la SNCF se sont imprégnées de cette notion pour nourrir leurs démarches de service et construire des outils managériaux et pédagogiques destinés à en développer la culture au sein de leurs entités. Nous sommes convaincus qu’il s’agit là d’une piste essentielle à explorer, dans le sillage de SuiteNovotel, de ses intuitions et pratiques innovantes.

Ceci posé, il n’en demeure pas moins que lorsque nous présentons ces éléments devant un auditoire composé de managers ou de chefs d’entreprise, la première opposition qui s’élève concerne le risque d’une certaine dérive, d’une certaine… candeur. Certains contextes métiers sont qualifiés de durs, et il apparaît donc difficile d’y développer un projet de service fondé, notamment, sur la mise en œuvre de postures managériales construites sur le principe de symétrie des attentions.

Fort bien. Mais comment, alors, susciter l’engagement des équipes auprès des clients, la mise en œuvre de postures « attentionnées », « personnalisées » ou que sais-je encore, si elles-mêmes ne se voient pas managées selon des principes symétriques ? Le vieux principe de l’exemplarité du management s’oppose de toutes ses forces à des comportements managériaux qui ne reflètent en rien les comportements attendus de la part des équipes en contact avec les clients… Pour un manager, se plier aux mêmes exigences (s’efforcer d’adopter, dans son management, les postures attendues de la part des équipes en relation client) c’est nécessairement (re)faire l’apprentissage de l’investissement quotidien que cela requiert. C’est prendre acte des difficultés sous-jacentes et du travail émotionnel – notamment – que cela implique. C’est entrer, aussi, en modestie, et cette dernière reste une terre praticable pour tout manager qui a suffisamment confiance en lui et en ses équipes pour « oser », lui-même, l’engagement.

Second argument qui nous est opposé, il est difficile dans les métiers de service aujourd’hui de consacrer du temps aux équipes. Le temps du reporting, celui des grands équilibres économiques (et donc de la quête de gains de productivité), occupent l’essentiel du temps des managers, quand ce n’est pas, dans certains métiers, la gestion des relations sociales. Où trouveraient-ils le temps de s’investir auprès de leurs équipes, de se « montrer » sur le terrain, comme nous y invitent les principes du Slow Management inventés par Hewlett-Packard[4]. Certains, pourtant, y parviennent. Sont-ils pour autant des super-héros ? Non. Ils jouent simplement le rôle premier qui est le leur, à savoir, être auprès des équipes pour porter le sens de ce qui leur est demandé, faire de la pédagogie, les écouter et les inviter, aussi, à s’exprimer et à prendre des initiatives innovantes. Ils entrent en résistance, d’une certaine façon, contre le temps de l’organisation, celui qui est imposé par une hiérarchie soucieuse des résultats et indifférente aux moyens. En d’autres termes, ils ne délèguent pas les injonctions contradictoires (faire de la productivité ET de la qualité de service…) qui émaillent chaque organisation mais ils les interceptent à leur niveau pour donner l’exemple, pour montrer où se cache l’essentiel et où se dévoile le superflu.

Bref, il faut bien du courage aux managers de proximités et à leur N+1, N+2… pour s’engager sur le chemin de la mise en pratique du principe de symétrie des attentions. Mais comment, sans cela, espérer mobiliser durablement des équipes auprès des clients ? Comment donner du sens, en lui donnant une forme visible, au discours incantatoire concernant la « culture du service » et la satisfaction client ? En 2011, les équipes en contact sont issues de mondes divers mais elles ont aussi, très souvent, entamé des études supérieures inabouties qui les ont malgré tout « nourries. » Elles vivent dans le monde du web 2.0, de l’ouverture au monde, de l’auto-partage et des communautés. Elles comprennent donc de moins en moins que l’on exige d’elles des comportements qui ne sont pas appliqués, à leur encontre, par leur encadrement. Et tout porte à croire qu’elles ne le comprendront pas davantage dans les années qui viennent.

In fine, que faut-il retenir de ce petit exposé ? Qu’il est de l’intérêt de l’entreprise de réfléchir à ce principe et d’en imaginer les pratiques qui lui sont propres. Que l’on peut rejeter avec véhémence les arguments du bien-être et de la RSE, soit, mais que l’on ne peut ignorer les graphiques qui nous montrent que lorsque les équipes sont satisfaites des pratiques managériales et R.H. de leur entreprise, les clients se déclarent eux-mêmes très satisfaits. Aux Etats-Unis, une étude réalisée chez MCI a – notamment – montré cette corrélation forte entre la satisfaction des collaborateurs et celle des clients. Chez Taco Bell, les restaurants les plus profitables sont ceux dont le taux de turnover est le plus faible (et inversement) : les 20% d’entre eux qui bénéficient du taux le plus bas engrangent le double de ventes et des profits supérieurs de 55% aux 20% qui subissent le turnover le plus important… Enfin, Southwest Airlines, 3ème compagnie aérienne mondiale, a formalisé une mission qui place la satisfaction des collaborateurs sur le même plan que celle des clients. Elle enregistre, n’y voyez aucun hasard malvenu, le taux de turnover le plus faible de son industrie.[5]

Les entreprises françaises seraient donc bien inspirées de réinvestir le terrain du management, d’inviter leurs managers à passer du temps auprès de leurs équipes (et, occasionnellement, de leurs clients), de bâtir des stratégies de service qui intègrent ce principe comme une colonne vertébrale de façon à irriguer toute l’organisation, de façon à ce que chacun, en front comme en back office, au siège comme dans le réseau, se sente engagé sur le chemin de la symétrie des attentions. C’est sans doute là le prix à payer pour, en France, sortir de la « culture du mépris » dont nous avons parlé ailleurs et qui ronge encore trop d’organisations et de dirigeants. Parce que c’est, tout simplement, le prix à payer pour entrer dans l’excellence opérationnelle et la satisfaction des clients.



[1] Cf. notre ouvrage Du management au marketing des services, Dunod, 2011 (2ème édition), co-écrit avec C. Ditandy.

[2] Administrative Science Quaterly, Volume 25, June, pp 252-267.

[3] Cf. notamment Leonard A. Schlessinger et James L. Heskett, Harvard Business Review, 1991, September/October, Richard C. Ford, Cherrill P. Heaton et Stephen W. Brown, California Management Review, 2001, et, plus récemment, J.L. Heskett, T.O. Jones, G.W. Loveman, W.E. Sasser et L.A. Schlesinger, “Putting the service-profit chain to work”, Harvard Business Review, 2008.

[4] Cf. l’ouvrage collectif : Le Slow Management – Eloge du bien-être au travail, Editions des PUG, L. Roche, D. Steiler et J. Sadowsky.

[5] J.L. Heskett et alii [Harvard Business Review, 1994].

2 Commentaires

Classé dans Le point de vue d'un expert

2 réponses à “La symétrie des attentions : vrai principe managérial ou simple candeur ?

  1. Bendaiba BENLATRECHE

    Article très interessant. Mais cette symétrie des attentions auprès des équipes entraine un changement de posture de la part du manager qu’il est fondamental d’accompagner. En effet un tel changement de comportement ne peut être réalisé sur du court terme. De plus un tel bouleversement ne pourra exister sans une confiance des équipes en leur manager et à toute la ligne managériale. En ce sens, la culture de l’erreur actuellement très répandue dans le domaine managérial ne contribuera pas à la réussite de cette notion.

  2. Pingback: “Symétrie des attentions” & “symétrie des équipements”, ou de l’intérêt d’une approche BtoE&C | Paysages numériques...

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