Le paradigme du « poison pilote »

Dans chaque organisation, on trouve une population marginale que nous qualifierons ici de « poisons pilotes » : ce sont ces innovateurs toujours insatisfaits et jamais immobiles, rebelles souvent, qui n’ont de cesse de remettre en question les modes de fonctionnement et de fustiger la frilosité de leurs collègues.

Cette population se distingue par sa liberté et par les convictions qu’elle porte : son but n’est pas de « faire carrière », de séduire ses dirigeants, mais bien à l’inverse de « faire bouger » les choses, souvent par amour de son organisation et par chagrin de la voir si peu agile, si peu innovante. Généralement, ils n’ont plus grand-chose à prouver (et à se prouver) professionnellement, ils aspirent simplement à faire progresser le collectif.

Cette population est une rareté, et en ce sens elle est précieuse. Elle entre en rébellion avec les instances « stratifiées », décloisonne par nature en trouvant des alliés un peu partout dans l’organisation, notamment auprès des opérationnels sur lesquels elle s’appuie et au nom desquels, souvent, elle œuvre. A l’hôpital, dans une collectivité territoriale ou dans une grande entreprise, on les rencontre dans tous les milieux – je peux en témoigner – et ils se reconnaissent à leur passion communicative. Les poisons pilotes ont en effet une énergie de tous les instants pour convaincre, fédérer, faire avancer les idées et les projets auxquels ils croient. Ils portent avec fièvre une volonté d’innovation et de changement qui se heurte évidemment à bien des résistances. Ils sont aussi, pour finir, très ouverts sur l’extérieur, conscients des retards de leur organisation et sensibles aux bonnes pratiques venues d’ailleurs.

Bien sûr, l’histoire du management de l’innovation est riche de ces francs-tireurs iconoclastes qui, un jour, ont su pousser une innovation devenue radicale pour leur entreprise, voire pour un secteur d’activité en entier. Quoi de neuf, alors ? Les acteurs dont nous parlons ici ne sont pas de « grands » innovateurs : leur rôle se situe plutôt au niveau de la culture de l’organisation. Les changements auxquels ils aspirent ne s’incarnent pas nécessairement dans des offres ou des technologies nouvelles, mais plutôt dans une évolution lente et complexe des manières de faire. Ils se situent donc plutôt du côté de cette « innovation ordinaire » dont parle avec beaucoup de justesse le sociologue Norbert Alter dans un livre éponyme paru il y a une dizaine d’années. Pour ce qui nous concerne ici, ils œuvrent ainsi pour le développement d’une culture et d’une stratégie de service claires.

In fine, ils jouent donc un rôle essentiel pour que les organisations, notamment les plus grandes, ne se sclérosent pas davantage. De fait, ils devraient être « reconnus » pour ce qu’ils sont et pour ce qu’ils apportent à leur organisation : ils confrontent la culture de leur structure en la dynamitant de l’intérieur, en mettant en cause des modes de fonctionnement caduques et des logiques de pouvoir qu’ils jugent obsolètes. Tout dirigeant digne de ce nom devrait donc mettre en place un « PPP », un programme poisons pilotes, destiné à les identifier où qu’ils soient dans l’organisation et à saluer le rôle qu’ils jouent.

Ces casse-pieds, car ce sont aussi d’immenses casse-pieds parfois un peu caractériels, ne sont pas toujours pertinents bien sûr, pas toujours sur la bonne voie, mais leur rôle d’agitateurs est une ressource pour l’organisation : leur capacité de remise en cause, le fait qu’ils s’engagent sur le fond et non sur un plan de carrière, devrait suffire à leur donner une écoute qu’ils n’ont pas toujours.

Ceci dit, certains dirigeants l’ont bien compris, qui vont recruter sur des postes clés, des postes dont la vocation est justement d’entraîner une dynamique de changement, des profils atypiques qui ne sont pas issus du « sérail » : ici, un non-cheminot, ailleurs un directeur qui ne connaît rien au monde de l’aérien, etc. Ils font le pari de l’intelligence, osent mettre en relation des mondes qui ne se connaissent guère en espérant que de cette confrontation émergeront des idées et des initiatives nouvelles… Souhaitons qu’ils soient plus nombreux à oser faire ce choix-là et à reconnaître aussi, en interne, celles et ceux qui, dans l’ombre parfois, font tant pour leurs organisations.

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Classé dans Edito

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