Qui est front… qui est back (sur un air de Serge Gainsbourg….)

Par Benoît MEYRONIN, Professeur à Grenoble Ecole de Management et Directeur R&D de l’Académie du Service (juillet 2011)

 Réconcilier « l’ingénieur et le commerçant » : pour quoi faire ?

C’est par cette formule que nous aimons introduire ce thème dans nos cours et nos conférences. Réconcilier l’ingénieur et le commerçant, c’est poser en effet l’une des questions les plus essentielles pour les métiers de service aujourd’hui : celle des interfaces entre les pratiques et les enjeux du front office (management, marketing des services et Relation Client) et celles et ceux du back office (Systèmes d’Information, Yield Management…). Interfaces essentielles entre la partie visible (par le client) et la partie non visible, cette « usine du service » dont la complexité échappe le plus souvent au client (pour ne prendre qu’un exemple, faire partir un train en gare de Lyon à Paris nécessite l’intervention de près de 300 professionnels[1]). Ces interfaces sont celles qui vont jouer un rôle fondamental dans les années qui viennent pour relever deux challenges complémentaires : celui du management par la satisfaction client et celui de l’industrialisation des services. Réussir dans les services impliquera donc, de façon croissante, de pouvoir mieux articuler leur dimension humaine et leur nécessaire rationalisation/industrialisation /« processusialisation »[2]

La question de l’équilibre des contraires : se mobiliser pour les équipes en contact

Engager ce dialogue fécond, c’est donc reconnaître à chaque « partie » sa légitimité dans l’organisation, au niveau de la mise en production et de la fiabilisation du service. C’est reconnaître l’importance des processus, des modes de travail et des technologies issus du monde de l’ingénieur, et c’est reconnaître, sur le même plan, la contribution déterminante des équipes en contact dans la prise en charge et l’accompagnement des clients. C’est sortir, finalement, d’un débat qui pollue le monde de la recherche en management où, pour faire simple, les tenants d’une approche industrialiste des services (avec, comme figure tutélaire, T. Levitt, qui fut longtemps professeur à Harvard, et comme entreprise paradigmatique McDonald’s) s’opposent, depuis 30 ans, aux propagateurs d’une approche managériale et « humaine » (au sens des ressources humaines), qui considèrent les métiers de service sous l’angle de la rencontre et de l’indispensable « empowerment » des équipes, et moins sous l’angle des processus « taylorisables »[3]. C’est considérer que l’une et l’autre sont nécessaires, tout simplement.

Mais c’est affirmer, aussi, que les premières doivent se mettre au service des secondes, pour que les rencontres de service soient réussies : sans les « bons » outils, sans des processus parfaitement organisés, les équipes qui sont en contact avec les clients ne disposent pas des moyens adéquats pour bien les servir. Leur sourire, leur talent dans la gestion de la relation client ne peuvent suffire à bâtir la satisfaction client et une relation durable.

 Que faire alors ? Former des managers-interfaces

Une fois ceci posé, quels sont les leviers pour y remédier ? Le premier concerne la formation. A Grenoble Ecole de Management, nous avons fait évoluer pour sa 5ème rentrée notre Mastère Spécialisé en marketing des services de façon à ce que les composantes de back office les plus importantes (la gestion de la qualité et le management des systèmes d’information –SI) soient plus présentes au sein du cursus. En accueillant aussi bien des candidats issus de formations en management que des ingénieurs, ce cursus mixte contribuera à faire que les puissants moyens technologiques de l’industrialisation des activités tertiaires soient mis au service de celles et ceux qui, au quotidien, réalisent les prestations. Ce Mastère Spécialisé, c’est donc un mélange atypique associant l’ingénieur, ses systèmes, processus et technologies, au commerçant, celui qui agit face au client et qui gère l’essentiel de la relation. C’est former ce que nous appelons des « managers-interfaces », capables de dialoguer avec les équipes de front et les équipes de back, de développer dans les organisations qui les emploient une culture de service et une culture de l’industrialisation du service qui associe, pour réussir, l’ensemble des parties prenantes de l’organisation, en back comme en front.

 Organiser des « vis-ma-vie » pour développer une culture du client interne

Cette technique, qui se répand aujourd’hui dans les grandes organisations, consiste à permettre des temps d’échanges entre professionnels d’une même organisation pour que, le temps d’une journée ou d’une demi-journée, des équipes d’un service viennent vivre la vie des équipes d’une autre entité. Ce sont, par exemple, des équipes d’acheteurs ou de la DSI qui viennent vivre une journée en relation client, pour informer et orienter les clients par exemple (et, inversement, pour mieux comprendre les contraintes des acheteurs et des informaticiens). Pour simple aussi qu’elle paraisse, cette technique n’en demeure pas moins un dispositif efficace pour aider à une prise de conscience et au développement d’une culture du client interne.

 Mixer les cultures dans les groupes projets

De plus, il semble pertinent de veiller à ce que tous les acteurs de l’organisation soient associés aux réflexions et chantiers qui concernent, in fine, le client final. Travailler sur la relation client sans associer les équipes de la DSI qui gèrent les SI de l’organisation, les outils web et plus généralement les artefacts de la relation multicanale est évidemment une hérésie. Si des métiers comme les opérations, le marketing ou les RH sont souvent associés dans ces travaux, il est rare encore d’y croiser un acheteur, le service de maintenance ou un informaticien. Or, il se trouve que, très souvent, une question les concernant directement sera soulevée durant les travaux. Il est alors plus facile de les mettre en mouvement (car il s’agit bien de cela, au final) s’ils ont été associés, le plus en amont possible, aux réflexions qui pourront avoir une répercussion sur leurs investissements, leurs pratiques ou leurs propres chantiers ou projets.

 Donner, en interne, des preuves tangibles

Enfin, si l’amélioration des conditions de travail et de la relation client passe par une meilleure visibilité des automates et une signalétique renouvelée (pour prendre un exemple concret observé dans une entreprise de transport public), il convient de donner aux équipes en contact des preuves rapides que ces conditions matérielles peuvent évoluer dans le sens qu’elles croient être le bon pour elles-mêmes et pour les clients. Investir dans des modes de management renouvelés et dans des formations à la relation client sans donner, préalablement ou en parallèle, des preuves tangibles de cet ordre, c’est courir à un échec certain, à moyen terme du moins. Car sans ces petites améliorations de leur quotidien, les équipes resteront confrontées à des dispositifs techniques inadaptés, ne répondant pas aux objectifs d’amélioration de la satisfaction ou de la qualité que l’organisation s’est donnés.

C’est ce qu’a mis en pratique Aéroports de Paris dans les expérimentations menées dans certains de ses terminaux : d’une signalétique modifiée à un ajustement du SI dans la nuit, les équipes supports ont été étroitement associées aux travaux des équipes en contact de façon à pouvoir, dans des laps de temps très courts, opérer les petites modifications qui crédibilisent un engagement de l’organisation et rendent in fine les choses plus faciles pour celles et ceux qui sont en relation direct avec les clients.

 C’est à ces conditions – et d’autres sans doute auxquelles nous n’avons pas fait référence ici – que les ingénieurs et les commerçants trouveront, ensemble, le chemin d’une réussite partagée en matière d’innovation de service, de relation et de satisfaction client, etc. C’est conduire le changement, aussi, pour que les cultures internes évoluent vers un souci plus grand des contraintes de chacun, avec en ligne de mire les clients et les équipes qui sont, quotidiennement, à leurs côtés.


[1] Cf. l’ouvrage collectif que nous avons coordonné avec Magali Euverte et Hubert Joseph-Antoine : Management du service et conduite du changement, le cas de la SNCF (Vuibert, 2010).

[2] Sur cette question, nous recommandons au lecteur l’un de nos auteurs favoris, le sociologue américain G. Ritzer. Cf. notre ouvrage Du management au marketing des services, Dunod, 2011.

[3] Pour une approche académique de cette question, cf. notamment l’article de David E. Bowen et Edward E. Lawler, “The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When”, Sloan Management Review, (1992).

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