Du marketing des services au management de la confiance

Par Benoît Meyronin, Directeur R&D de l’Académie du Service et Professeur à Grenoble Ecole de Management

En 2007, deux économistes ont publié un remarquable essai sur la « Société de la défiance[1] » dans le contexte d’une campagne présidentielle durant laquelle la majeure partie des candidats affichaient leur volonté de restaurer, en France, une société de la confiance.

Les conséquences économiques et sociales de cette analyse sont détaillées par les auteurs, nous n’y reviendrons pas. En revanche, il n’est pas inintéressant de se pencher un peu sur ce que la lecture d’un tel ouvrage suggère aux spécialistes du marketing des services.

Ainsi, dans un contexte général de défiance, il peut sembler important, sinon essentiel, d’inspirer un mode de management par la confiance qui restaure, au sein de l’organisation, un climat de confiance vis-à-vis du top management et de ses décisions. De la même façon, il peut sembler important de nourrir auprès de ses clients un semblable climat, ce qui pose la question de la transparence des pratiques de l’entreprise, et notamment de ses pratiques marketing (tarifaires, commerciales…). Trop souvent en effet, les clients ont le sentiment d’être « pris au piège », de ne pas pouvoir comparer aisément les offres qui leur sont proposées, voire de ne pas pouvoir les comprendre tout simplement… L’opacité des marchés et des pratiques rend difficile l’exercice de la « libre consommation » et ne contribue donc pas à un climat de confiance.

De fait, il est assez redoutable de songer que de nombreux métiers de service sont considérés comme étant des métiers peu dignes de confiance. Les deux auteurs cités s’appuient, notamment, sur l’exemple fameux des taxis parisiens. Mais qu’en est-il de notre avocat, de notre garagiste, de notre assureur, de notre opérateur télécoms ou encore de notre banquier ? La cote de confiance de ces derniers s’est ainsi profondément érodée ces dernières années[2].

Pourquoi les métiers de service y sont-ils plus soumis que les autres ? Parce que ce sont des « biens d’expérience », c’est-à-dire des offres dont les clients ne peuvent connaître, a priori (sauf à les avoir déjà expérimentés), la qualité ; parce que les problèmes posés par l’économie de l’information, et notamment la question de « l’aléa moral », y sont plus forts qu’ailleurs : les consultants avec lesquels je travaille sont-ils vraiment les experts dont on m’a vanté les mérites ? Ces « experts » sont-ils vraiment engagés sur mon dossier, plutôt que des juniors inexpérimentés ? Cette question lancinante, récurrente pour nombre de métiers de service, n’est pas sans influence sur le comportement des clients et des prospects.

Il n’est pas inutile de rappeler ici qu’Ervin Goffman, l’un des grands sociologues de l’école de Chicago, revient de façon récurrente sur la question de la confiance lorsqu’il s’interroge sur la « relation de service »[3]. Il écrit ainsi : « Théoriquement, le client respecte la compétence technique du praticien et fait confiance à son sens moral pour l’exercice de cette compétence » [Asile, 1968, p. 380]. La question de l’aléa moral est donc fortement présente chez cet auteur. Il ajoute en effet : « Le client se demande : « Ce réparateur est-il vraiment compétent ? Agit-il dans mon intérêt ? Ne prend-il pas trop cher ? Est-il discret ? » [Ibidem, p. 390]. Il souligne également combien « la confiance qu’il [le client] porte au réparateur a besoin d’être soutenue par des assurances sans cesse renouvelée » [Ibid., p. 394]. Confiance et relation de service, qu’il s’agisse du réparateur de télévision ou du médecin (les deux professionnels dont parle E. Goffman), sont donc étroitement liées.

Restaurer un climat de confiance, tant auprès de ses collaborateurs que de ses clients, devrait donc figurer en toute logique parmi les priorités des comités de direction, a fortiori dans un monde de défiance. Dans un tel contexte, jouer la carte de la clarté, de l’engagement clair et précis, sera sans aucun doute un plus dans les années à venir. Prouver à nos clients que ce que l’on affirme est vrai, que nous tenons nos promesses voire nos engagements, sortira du registre de la communication pour entrer véritablement dans celui du management et du marketing. Restaurer la confiance sur nos pratiques marketing, sur nos tarifs et sur la lisibilité de nos offres notamment, en facilitant par exemple les comparaisons (de toute façon, d’autres s’en chargent sinon…), restaurer la confiance sur nos pratiques « durables » (simple communication ou engagement véritable ?) ou encore sur nos pratiques de relation client et de SAV, sont quelques sujets sur lesquels nos clients, quel que soit notre métier, nous attendent.

Il deviendra donc de moins en moins supportable, et de moins en moins praticable (puissance du Net oblige, notamment), de s’adonner à des pratiques et des effets d’annonce d’un autre temps. La crise actuelle est aussi une crise des valeurs, entend-on dire (puisque même des Etats auraient menti sur leurs comptabilités publiques…). La confiance n’est pas l’une des moindres et les professionnels du service, où qu’ils soient, auraient beaucoup à gagner à s’y investir davantage, tant en interne  -encore une fois – que vis-à-vis de leurs clients. Darty avait innové, en son temps, avec son « contrat de confiance »[4]. C’était en 1973, en pleine crise pétrolière. N’y voyez aucune coïncidence.


[1] La société de défiance : comment le modèle social français s’autodétruit, Yann Algan et Pierre Cahuc, Editions Rue d’Ulm / Presses de l’ENS, Paris.

[3] Cf. Asiles, 1968.

[4] Et cette entreprise a poursuivi, depuis, une politique d’engagement et de respect de la parole donnée et de ses clients qui, très souvent, l’honorent.

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