Ce n’est pas moi, c’est les autres ! Du management intermédiaire dans les projets de service…

Par Benoît Meyronin, Professeur à Grenoble Ecole de Management et Associé, Directeur R&D de l’Académie du Service – décembre 2011

 Où les managers intermédiaires sont une partie du problème…

J’ai pu observer dans un certain nombre d’organisations combien la mise en pratique d’un « projet de service », d’une démarche sur la qualité de service, l’accueil et, plus globalement donc, de management et de marketing des services, possédait un maillon faible : le management dit intermédiaire.

En effet, les équipes opérationnelles et leurs managers sont assez généralement sinon enthousiastes, du moins réceptives aux propositions qui leur sont faites. Bien sûr, les comportements n’évoluent pas d’un claquement de doigts, mais les échelons opérationnels s’investissent volontiers dans ce type de démarches dès lors qu’ils y voient clairement les bénéfices qu’ils peuvent en tirer pour améliorer leur propre confort dans la relation aux clients et la satisfaction de ces derniers.

Ce qui constitue un point de blocage récurrent, certes moins visible et un peu inavouable, ce sont les managers qui s’insèrent entre le management de proximité et la direction générale, pour faire simple. A ces niveaux, on a perdu souvent le fil de la relation client au quotidien pour se constituer un pré carré que l’on a généralement mis plusieurs années, voire une ou deux décennies, à se construire. Issus malgré tout du terrain, ils ont pu gravir les échelons parce que nombre d’entreprises de service – et en cela elles n’ont pas tort – ont su leur permettre d’évoluer au sein de l’organisation.

 Pourquoi ? Dites-moi d’où je viens, je vous dirai qui je suis…

Mais cela pose au moins deux problèmes. D’abord, ces managers ont rarement « été voir ailleurs ». Ce qui peut ne pas être vrai ici –j’ai rencontré, au sein de la RATP, des DUO et des cadres dirigeants qui ont eu des expériences dans d’autres grandes villes françaises et même à l’international – n’est hélas par la norme partout : rares en effet sont les entreprises qui ont invité leurs managers à s’aérer, à aller se confronter à d’autres réalités que celles qu’ils connaissent depuis toujours. On « fait carrière », dans la banque par exemple, et il y a assez peu de chance pour que les managers intermédiaires aient connu une autre vie professionnelle. Si cela n’a pas que des désavantages, loin s’en faut, ce n’est néanmoins pas la meilleure façon de les aider à remettre en question les pratiques de l’entreprise et… leurs propres pratiques.

Deuxièmement, ces managers ne sont pas toujours de bons… managers. C’est leur expertise des métiers du secteur dans lequel ils sont, leurs résultats et leur ancienneté qui ont primé dans leur évolution. Dans un pays qui néglige autant ce que j’aime à appeler le « travail de management », au profit des savoir-faire plus techniques propres au métier, ce n’est pas une singularité. Il n’en demeure pas moins que l’on est confronté à une ligne managériale qui n’a que trop peu été formée à son rôle, un rôle qui est de façon primordiale celui de porteur de sens, de mobilisation des énergies sur les projets phares et d’appui, de soutien aux managers qui lui sont rattachés.

Ces managers font ce qu’ils peuvent. Mais pour beaucoup d’entre eux les changements de paradigmes, les ruptures dans lesquelles la plupart des entreprises de service sont entrées révèlent une vraie difficulté à surmonter. Leur aversion pour le risque est proportionnelle au temps et à l’énergie qui leur ont été nécessaires pour grandir au sein de l’organisation et y trouver une place enviable et confortable. Les remises en cause, les changements de comportements et de postures, c’est pour les autres…

 « Managers first » : où les managers intermédiaires sont une partie de la solution

Ne soyons pas trop durs avec eux. Ils sont aussi le produit des organisations qui les emploient et qui ont négligé d’en faire des maillons forts des dynamiques de changement. Ils ont eux aussi besoin d’un accompagnement, pour les préparer aux rôles sinon nouveaux, du moins différents, que l’on attend d’eux. Bien sûr, tous ne s’inscrivent pas dans le portrait-robot, forcément réducteur, que nous en avons donné plus haut : nous avons aussi rencontré des managers « d’en haut » qui ont encore la flamme et la lucidité requises pour considérer qu’ils sont eux aussi parties prenantes du changement et que leur rôle ne se réduit pas à être une courroie de transmission. Pour considérer, clairement, que le changement, surtout lorsque l’on parle de qualité de la relation client et du service, s’incarne autant qu’il se porte au niveau du sens et de la mobilisation.

Pour cela, ils ont eux aussi besoin d’être accompagnés. A la SNCF, ce sont à mon sens des cursus tels que « Dirigeants du Service » qui s’y emploient. Ils permettent à des cadres supérieurs de questionner leurs pratiques managériales, de partager leurs pratiques, de s’ouvrir à d’autres expériences d’entreprises, etc. C’est aller dans la bonne direction, dans la mesure où ces managers se sentent plus à l’aise, ex-post, dans l’activation et l’accompagnement des basculements qu’ils doivent porter.

In fine, il me semble qu’il est indispensable de s’attaquer d’abord à la ligne managériale avant de susciter une mise en mouvement des équipes opérationnelles et de leurs managers. Si l’on veut que les projets de service, qui sont toujours plus ou moins des projets de transformation culturelle, s’ancrent dans la durée et réussissent, alors investissons en premier lieu la ligne managériale. Leur propre changement de comportement et d’attitude sera le premier gage d’un projet qui s’installe sur de bons rails. Osons sortir, en un mot, du « ce n’est pas moi, c’est les autres » !

Pour finir, rien n’est moins contre-productif en effet que de sentir, pour un collaborateur en contact avec les clients, que son encadrement n’est pas totalement mobilisé sur les enjeux qu’il est censé porter mais aussi INCARNER. Simple souci de cohérence. La symétrie des attentions marche aussi dans ce sens : prendre soin de nos cadres supérieurs pour qu’ils prennent soins de nos managers…

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