Du pricing avant toute chose (et pour cela préfère l’impair)

« … Plus vague et plus soluble dans l’air, Sans rien en lui qui pèse ou qui pose. », Art Poétique,Verlaine.

Par Clémence Guelton, Mastère Spécialisé en marketing des services, Grenoble Ecole de Management, promotion 2011-2012

A bord d’un TGV ou d’un avion, demander à son voisin à quel prix il a payé son billet, c’est débuter une longue série de questions… Pourquoi a-t-il payé ce prix ? Bénéficie-t-il d’une carte de réduction ? Quand a-t-il réservé son billet ? Son billet est-il échangeable ?

Actuellement en stage dans un groupe hôtelier, je me suis naturellement intéressée à cette question et j’ai souhaité, dans le texte qui suit, revenir sur les pratiques de tarification sous-jacentes et la distinction qui existe entre Yield Management et Revenue Management…

 

Comment est-ce possible ?

La réponse est que de nombreuses entreprises de services pratiquent une politique tarifaire flexible, également appelée yield management ou encore « pricing dynamique ». En effet, on sait depuis longtemps qu’un service n’est pas stockable. Aussi, lorsque les entreprises de services ne peuvent pas produire moins de services que la demande, elles cherchent à en optimiser la vente. Cette optimisation se fonde sur deux variables : le volume de services vendus et le prix unitaire.

 Première approche

La pratique du yield management serait apparue dans les années 80 aux Etats-Unis suite à la dérégulation du transport aérien sur le territoire et à l’émergence de nombreuses nouvelles compagnies. Face à la concurrence accrue, un seul objectif : vendre mieux et au meilleur prix. Aujourd’hui, la pratique du yield management s’est démocratisée à l’ensemble des compagnies aériennes, des compagnies de transports ferroviaires, à l’hôtellerie mais aussi à la restauration ou à la billetterie… En effet, un avion effectuera le vol de Paris à Rome qu’il y ait vingt ou cent passagers, idem pour un TGV Paris-Lyon. De même, un hôtel possède un nombre de chambres défini et toutes sont quotidiennement à la vente. Un comédien se produira qu’il y ait trente ou trois cent personnes dans la salle, etc. Les coûts « marginaux » sont donc nuls ou presque dans les services, ce qui rend possibles les stratégies de prix dont nous parlons.

Prenons le cas d’un hôtelier…

De manière concrète, quels sont ses besoins ? Optimiser son taux d’occupation (TO), soit le nombre de chambres vendues, et vendre chacune de ses chambres au meilleur prix. Cela passe donc par :

  • La prévision des comportements des clients
  • La segmentation des clients
  • L’analyse du mix des clients (entre clients individuels, groupes loisirs, clients contractés –entreprises…)
  • L’analyse de la période, haute ou basse saison, avec l’analyse poussée jusqu’aux jours de la semaine et les évènements associés (congrès, concerts, vacances, jours fériés…)
  • La valorisation des caractéristiques des chambres (classique, supérieure, deluxe, suite mais aussi nombre de lits par chambre)

Techniquement, cela veut alors dire qu’il convient de sécuriser la venue des clients en limitant le nombre de no-shows, les clients qui ne viennent pas ou annulent au dernier moment et donc en monnayant la possibilité d’annuler sa réservation. Mais cela passe aussi par d’autres mécanismes : Inciter le client à réserver en avance en lui proposant des prix plus attractifs (ce qui permet à l’hôtelier d’avoir une meilleure vision de son taux d’occupation à venir), augmenter ses prix jusqu’au « dernier moment » sous l’hypothèse que le client réservant à la dernière minute veut bénéficier de ce service et donc est plus flexible sur les prix, baisser ses prix lors de périodes creuses (et, inversement, les augmenter en haute saison), et enfin, mettre en place des catégories tarifaires avec un taux de discount propre, catégories associées à un niveau de demande et de services particuliers.

Derrière, les deux principes majeurs de ces techniques sont l’élasticité de la demande, qui permet de mesurer le degré de sensibilité de la demande aux variations de prix (élasticité prix), et le volume des allotements attribués à chaque catégorie tarifaire.

 Du Yield au Revenue Management

Yield et Revenue Management sont souvent utilisés comme des synonymes. Ce sont des termes nouveaux qui sont encore mal appréhendés. Pourtant, ils sont différents. Ainsi, le yield management est l’une des techniques du revenue management. Philippe Bourguignon, PDG du Club Méditerranée de 1997 à 2003, en parlait comme suit : « Le Revenue Management,  c’est d’abord une attitude. Le Yield Management n’est qu’une des techniques à la disposition de cette philosophie[1]». Et Robert G. Cross, baptisé « gourou du Revenue Management » par le Wall Street Journal, en donne la définition suivante : « Le Revenue Management, c’est l’art d’optimiser son capital-client en vue de maximiser son chiffre d’affaires. C’est tout à la fois un état d’esprit, un ensemble de tactiques de marketing et, selon l’ampleur du marché et la taille de l’entreprise, l’utilisation de technologies de l’information sophistiquées pour prévoir finement et en temps réel l’évolution de la demande. »

Le revenue management dépasse donc les considérations techniques et mathématiques du yield management et replace le client et ses attentes aux cœurs des considérations de l’entreprise.

Faire du revenue management, c’est donc pour l’entreprise revenir à son cœur de métier, au sens propre du terme « service ». Etre au service du client pour mieux le satisfaire et finalement générer plus de profit. A l’inverse du yield management, dont l’objectif est le chiffre, le revenue management redonne la primauté au client et à la logique marketing. Partir du client, évaluer ses besoins, satisfaire ses attentes. Evoluer en même temps lui… vaste programme !


[1] Préface au livre La tarification flexible : stratégie de croissance, de Robert G. Cross, 1998, Les Editions d’organisation,  Paris.

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Classé dans Par les étudiants de Grenoble Ecole de Management

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