Services : le management par la générosité et la confiance, remède à la crise.

Par Charles Ditandy, Directeur Général adjoint de l’Académie du Service et intervenant à Grenoble Ecole de Management

 Des clients plus exigeants et des entreprises qui s’organisent pour réagir

La crise actuelle et les nouveaux modes de consommation modifient profondément la donne pour les entreprises. Mieux informés, les clients deviennent plus exigeants et plus volatils. Le prix n’est plus le critère principal de fidélisation à la marque mais bien l’expérience vécue de consommation qu’ils veulent authentique et valorisante.

Aujourd’hui, le client achète tout autant un produit qu’une prise en charge et des attentions. Près d’un client sur deux explique que les raisons de son passage à la concurrence se réfèrent directement à une attitude et un comportement insatisfaisants de la part du personnel en relation directe avec les clients. On l’oublie trop souvent mais servir, c’est d’abord… rendre service.

Conscientes de ces enjeux, nombreuses sont les entreprises qui aspirent aujourd’hui à redonner à leurs équipes le sens de l’esprit commerçant. On pourrait citer ainsi le projet satisfaction client de la Société Générale, la démarche Ambition Client de la RATP, l’école du commerce et du stationnement de Vinci Park, etc.

Ce que cela veut dire en matière de management

Ce que le management des entreprises de service redécouvre à cette occasion est le besoin de cohérence : les organisations humaines ont à créer du sens si elles veulent créer de la valeur économique durable pour leurs clients autant que pour leurs équipes. L’exercice est très périlleux.  Les entreprises ont largement profité des nouvelles technologies pour faire des clients leurs meilleurs « employés » en leur offrant des possibilités sans cesse plus performantes de co-produire le service (dans la perspective d’un service continu  et de plus en plus nomadisé). Elles ont fait au passage des gains de productivité très conséquents, en oubliant souvent la nécessaire évolution des métiers. Ces évolutions vertueuses pour les consommateurs tout-puissants que nous sommes (« quand je veux, où je veux et après avoir comparé les solutions offertes ») ont conduit les organisations à parfois prendre en otage leurs équipes au contact du client. Celles-ci, ayant souvent perdu le sens premier de leur métier (avec par exemple la suppression de la vente des titres de transport par les agents à la RATP), sans avoir eu pour autant de formations sur les nouvelles missions à mettre en œuvre.

Le malaise des équipes opérationnelles ne s’arrête pas là. Dans un mouvement d’une égale force, les services supports et les back-offices ont réalisé leur révolution numérique, prenant en effet ciseau les équipes de terrain. Chemin faisant, les organisations (syndrome de Big Brother) ont confisqué aux collaborateurs en contact avec la clientèle les possibilités d’initiatives commerciales et d’après-vente avec pour conséquence de dénaturer le métier, en déresponsabilisant les équipes au contact du client. Les métiers de la téléphonie en sont un bon exemple, tout comme les conseillers clientèle des agences de la banque de détail.

Vers des « laboratoires du service » qui intègrent une dimension managériale forte

Cette logique ayant atteint ses limites, on observe un mouvement contraire avec des initiatives et des expériences innovantes qui se multiplient pour mieux tenter de ré-enraciner le métier à la base, au travers notamment de laboratoires comme l’agence Alpha au Crédit Agricole IDF ou le mégastore Foncier Home du crédit Foncier, le projet de service de la ligne H au nord de Paris de la SNCF. Ces initiatives  viennent remettre en lumière la complexité des situations de services à mettre en œuvre par une marque et la nécessité de centrer la posture marketing au travers de comportements qui valorisent l’expérience entre le collaborateur et le client.

Ces entreprises ont bien compris que l’enjeu d’aujourd’hui porte sur un besoin de confiance, en inventant (Apple Store) de nouvelles situations entre les collaborateurs et ses clients,  cette confiance à rétablir, installer, cultiver dans le désir que les entreprises doivent avoir de faire commerce avec leurs clients.

Le sujet de la confiance, encore et toujours…

Pour le consommateur, la confiance, se construit au travers des preuves que l’entreprise va lui donner en faisant évoluer ses pratiques. Certaines d’entre elles ont ainsi pris l’habitude de lui facturer de façon presque régalienne des prestations pas toujours utiles et souvent sans engagement sur le résultat. A ce titre, les pratiques du monde de l’assurance restent encore très opaques et peu engagées sur l’après-vente.

Pour les collaborateurs, la confiance, c’est un management qui s’engage à reconnaître et à transformer en profondeur des organisations dans lesquelles les salariés sont asphyxiés au quotidien par des injonctions paradoxales : comment vendre des produits et services sans en assurer l’après-vente, tout en étant responsable de la satisfaction client ? Dans ce contexte, trop souvent, un management de proximité bricole des solutions de court terme pour maintenir l’assiduité de son équipe au quotidien, d’où l’absentéisme, le turn-over et les difficultés de recrutement dans les métiers de service.  La confiance, c’est de  donner aux salariés le sens de leur métier afin qu’ils sortent de situations où ils ne se vivent que comme une variable d’ajustement entre le client et l’organisation, pour preuve les nombreuses pathologies liées au stress dans les métiers de services.

La confiance c’est aussi travailler sur le fond, d’un point de vue marketing et social en donnant les compétences et les moyens à ses équipes et à ses clients de vivre une rencontre de qualité sans faire de sur-promesse (« Faire du ciel le plus bel endroit de la terre » d’Air France) et en faisant preuve de pédagogie (« je veux bien bosser mais dans de bonnes conditions »). Enfin, c’est reconnaître ses erreurs et en accepter la contrepartie, c’est-à-dire accorder davantage de pouvoir à ses équipes : c’est le fameux contrat de confiance 15 mn des hôtels IBIS du groupe Accor.

Et la générosité dans tout cela ?

Pour finir, diriger c’est aujourd’hui aussi prendre à son compte une idée qui au demeurant peut paraître paradoxale en ces temps de crise, celle d’oser la générosité, en faisant par exemple le pari de l’intelligence des collaborateurs et notamment des plus jeunes, mais aussi de donner du temps aux managers de proximité et à leurs équipes pour qu’elles reprennent le goût de l’initiative.

Etre généreux en management, cela va consister à accepter de ne pas avoir la solution immédiatement, de prendre le temps de remettre l’ouvrage sur le métier, en conscience. Cela voudra dire aussi oser réinventer les métiers d’aujourd’hui et de demain avec les acteurs de terrain, en leur laissant le temps d’enraciner les pratiques nouvelles.

*Co-auteur avec Benoît Meyronin de l’ouvrage du « Du management au marketing des services », Dunod 2011, intervenant à Grenoble Ecole de management dans le cadre du Mastère Spécialisé en marketing des services.

1 commentaire

Classé dans Le point de vue d'un expert

Une réponse à “Services : le management par la générosité et la confiance, remède à la crise.

  1. Max

    Tout à fait pas besoin d’être une brute ^^ ! Merci à vous pour cet article pour ceux qui veulent aller plus loin voici une formation éligible au DIF pour mieux manager : http://www.straformation.fr/management/comment-manager-efficacement

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