Du management au marketing des services

Et si le marketing des services était vecteur de transformation culturelle ? Quelles sont les recommandations à suivre pour fluidifier le parcours client ? Comment réduire la frontière entre back office et front office ? Et comment, enfin, ré-enchanter les espace de consommation ? Telles sont les questions auxquelles Benoît Meyronin s’efforce d’apporter des réponses.

Interview filmée de Benoît Meyronin par le blog Luxury Must.

Pour aller plus loin …

En décembre dernier, Benoît Meyronin était donc interviewé par Yamina Truchaud pour le blog Luxury Must. En lien avec l’interview filmée, ses propos ont été repris ci-dessous et retravaillés pour leur donner une forme mieux adaptée au langage écrit. Il y est question bien sûr du management et du marketing des services, l’étudiante en management du luxe ayant pris pour prétexte à cette rencontre la 2ème édition du livre « Du management au marketing des services » (Dunod, mai 2011).

Pouvez-vous préciser ce que recouvre pour vous la notion de culture de service ?

C’est à la fois très simple et très complexe à expliquer… La culture de service, c’est une manière d’être dans ses relations avec les clients comme avec ses collaborateurs, pairs, managers, etc.

Ensuite, il faut dire qu’il y a aujourd’hui un large consensus autour de l’enjeu qui consiste à « développer sa culture de service », et ce dans tous les métiers : de service bien sûr, mais c’est aussi vrai dans l’industrie et dans les grands services publics marchands ou non marchands (La Poste, la SNCF, les hôpitaux, les collectivités territoriales…).

Mais savoir recevoir un client, le prendre en charge voire en prendre soin, tout cela revêt une dimension relationnelle évidemment très présente, et c’est là que tout se complique : comment travailler cette dimension ? Comment la développer chez ses collaborateurs mais aussi chez ses managers ? Comment installer, sur ce terrain glissant et forcément subjectif, un dialogue qui soit le plus construit et le plus objectif possible ?

Pour s’émanciper de ce type de difficultés et pour sortir, aussi, des lieux communs (la culture de service, c’est le « SBAM »…), il faut pouvoir mobiliser une boite à outils, et cette boite à outils c’est le management et le marketing des services.

Dans l’ouvrage que j’ai co-écrit avec Charles Ditandy, nous avons construit une méthodologie, dite du « référentiel de service », qui permet aux organisations de travailler sur leur culture de service. C’est une manière de rendre cette question plus malléable, de la travailler de façon rationnelle pour construire des repères pour les managers et leurs équipes.

Ensuite, il faut faire de la pédagogie, c’est-à-dire qu’il faut accompagner les managers de proximité et leurs équipes pour s’entraîner à mettre en œuvre des comportements plus efficients, travailler ses moments de vérité, mettre en scène ses rituels et ses indices. C’est évidemment difficile, car les formations métiers prédominent : on apprend ainsi à devenir banquier en manipulant des tarifs et des produits financiers, mais moins hélas en apprenant les fondamentaux de la relation à l’autre et du management.

Bref, chaque métier doit retrouver en lui les racines de son « esprit commerçant », car même notre banquier est un commerçant de proximité !

Vous évoquez souvent l’implication des clients dans la réalisation du service : pourriez-vous m’en dire plus ?

Elle est essentielle, puisque nous sommes tous, en tant que clients, « coproducteurs » du service. C’est une vieille idée, mais force est de reconnaître que ce « travail du consommateur », pour reprendre le titre de l’ouvrage d’une sociologue, Marie-Anne Dujarier, n’est pas totalement reconnu.

Or, quand nous donnons de notre temps à l’entreprise dans une file d’attente, lorsque nous donnons de notre temps pour répondre à son questionnaire de satisfaction, lorsque nous lui donnons du temps pour remplir un formulaire, payer à une caisse automatique ou que sais-je encore, eh bien nous effectuons bien une partie du travail à sa place !

Ce qu’il faut bien comprendre à ce sujet, c’est que non seulement il s’agit là d’un levier extraordinaire pour faire de la productivité avec nos clients, mais que c’est aussi un puissant vecteur de création de valeur et de différenciation. L’exemple de Châteauform’ l’illustre parfaitement bien : les clients sont très autonomes mais cela concourt pleinement à leur bien-être, à ce sentiment voulu de se sentir « comme à la maison ».

La coproduction, c’est donc un merveilleux moyen pour concilier productivité ET création de valeur client.

Mais ce peut être aussi l’enfer pour le client, des tâches qu’il ne sait pas réaliser et qui le mettent dans un état de stress : quel voyageur étranger, ou même quel « provincial », ne s’est pas senti désemparé la première fois qu’il s’est retrouvé devant une borne automatique de la RATP gare de Lyon à Paris ?

Bref, la coproduction ce peut être une magnifique opportunité comme ce peut être un piège pour les organisations qui ne pensent pas suffisamment leurs services et leurs parcours clients à travers ce prisme majeur.

Vous soulignez aussi dans votre livre l’importance des rituels du service…

Avec Charles Ditandy, nous avons élaboré cette notion à partir d’un certain nombre d’observations : la plupart des métiers de service sont en effet caractérisés par des petits actes métiers, paroles et/ou gestes, qui jouent un rôle particulier dans la relation au client.

Prenons quelques exemples : le collaborateur UGC ou Pathé – Gaumont qui déchire notre ticket à l’entrée d’une salle, la salade verte qui nous est offerte chez Courtepaille, le café ou le verre d’eau que nous offre notre coiffeur ou encore la dégustation qui nous est systématiquement proposée chez Nespresso, ce sont là autant de rituels de service.

Un rituel, dans un métier de service, c’est donc un acte, geste ou parole, qui, de par son caractère stéréotypé, systématique et intentionnel (traduisant une intention de la part de celui qui le réalise : la générosité par exemple chez Nespresso ou Courtepaille), s’inscrit comme un repère dans le temps de la relation au client, tant pour ce dernier que pour le collaborateur.

Il peut être le propre d’une marque (Nespresso ou Courtepaille) ou plus généralement le geste d’un professionnel, quelle que soit l’entreprise dans laquelle il exerce son métier (les consignes de sécurité à bord des avions sont aussi des rituels et ils ne sont pas propres à Air France ou British Airways).

Dire cela, c’est donc dire l’importance de ces gestes, tout à la fois au niveau de l’expérience client (parce qu’ils aident à la singulariser) et du « script » de service, c’est-à-dire au niveau du schéma mental que tout client a en tête avant d’aborder une enseigne qu’il connaît déjà. Quand je me rends chez Nespresso, je m’attends légitimement à ce que le vendeur me propose une dégustation, cela fait partie du script. C’est donc un élément rassurant, un repère que j’associe spontanément à cette marque ou à son métier le cas échéant.

La notion d’expérience client est également très présente…

C’est évidemment essentiel. Un client consomme bien sûr un « résultat » (une coupe de cheveux ou une nuitée pour prendre deux exemples) mais il consomme aussi un « processus », ce que l’on peut désigner comme une expérience de vie : cette part irréductible du vécu, ce qui se passe pour lui et tout autour de lui durant le temps plus ou moins long de la prestation, tout cela concourt à sa perception, à son évaluation de la qualité de la prestation.

Ensuite, l’expérience client peut être un excellent moyen pour se différencier : des entreprises telles que Nespresso ou Apple l’ont bien compris ces dernières années. La manière dont le service est mis en scène, la façon dont nous sommes accueillis, les services gratuits ou payants proposés… bref, tout cela concourt à façonner une « expérience » singulière, propre à la marque. C’est ça le grand défi.

Cette notion aux contours encore un peu floue a néanmoins gagné ses lettres de noblesse dans nombre d’entreprises, où il n’est plus rare de rencontrer un directeur (ou une directrice) de l’expérience client.

Là encore, pour y travailler concrètement le marketing des services propose un ensemble cohérent de concepts et d’outils méthodologiques tels que la promesse, la mission, les moments de vérité, les rituels dont nous avons parlé ou encore les parcours clients, bref, tout un ensemble d’outils qui permettent de façonner une expérience client confortable, efficiente, fluide et, souhaitons-le, plaisante voire élégante.

Mais, on le voit, cela doit s’inscrire dans une vision systémique car les comportements ou le management ne sont pas seuls ici à compter : la qualité de ce que nous appelons le « support physique », les lieux et les équipements qui environnent les collaborateurs et les clients, est tout aussi déterminante pour construire une expérience client de qualité. Nous donnons dans notre livre l’exemple des parcs de stationnement lyonnais construits et exploités par Lyon Parc Auto : c’est un très bel exemple d’une expérience client réussie dans un métier pourtant peu « glamour » a priori !

Pour finir, j’aimerais évoquer avec vous la notion de « service durable », à laquelle vous consacrez le dernier chapitre de votre ouvrage…

Il est juste de boucler cet échange par cela car c’est l’un des grands sujets, en ce sens que « tout le monde parle du développement durable mais que personne ne s’intéresse à ce que c’est » ! En effet, la notion de développement durable n’est pas antinomique avec celle de service. C’est pourquoi nous avons tenté, avec une collègue enseignant-chercheur, Caroline Gauthier, de construire la notion de « service durable ».

Le développement durable, rappelons-le, c’est l’engagement dans une triple performance, économique, environnementale et sociale/sociétale.

 Un service durable, c’est un service qui tend à l’être tant du point de vue de son résultat que de la manière dont ce dernier est produit. Cela implique donc de penser tout son système de production du service, la « servuction », de façon durable, à engager l’ensemble de ses équipes dans cette dynamique et à concevoir des offres de service qui elles-mêmes relèvent de cette préoccupation.

 L’éco-mobilité c’est bien lorsqu’elle repose sur l’électricité, mais comment produit-on l’électricité en France ? Essentiellement via des centrales nucléaires. Le nucléaire est-il durable ? Permettez-moi d’en douter. L’auto-partage c’est tout aussi bien, mais si les véhicules sont des véhicules thermiques, quid de l’impact en termes de CO2 ?

On le voit, c’est un cercle infernal qui conduit à une exigence extrêmement forte pour qualifier, in fine, un service de « durable ». Ni plus ni moins complexe que pour l’industrie.

On compte donc peu de « vraies » offres de services durables aujourd’hui, car pour des métiers existants c’est une mutation considérable qu’il faut mettre en œuvre, avec des investissements souvent considérables à la clé.

Cela va donc prendre du temps, et c’est un vrai sujet pour nos politiques en ces temps de préparation des échéances électorales ! Mais qui en parle sous l’angle des industries de service et de leur nécessaire transformation ? Personne…

Poster un commentaire

Classé dans Le point de vue d'un expert

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s