L’orientation client / service et les DRH : le futur d’une profession ?

Par Benoît Meyronin, Directeur adjoint Marketing & Développement de Grenoble Ecole de Management, associé fondateur de l’Académie du Service et professeur titulaire de la Chaire BNP Paribas « ingénierie du service ». © Blog www.marketing-des-services.com – Décembre 2014

 

Récemment, j’ai été interviewé par Christophe Lo Giudice, rédacteur en chef de HR Square, la revue professionnelle destinée aux directeurs des ressources humaines en Belgique. Dans le cadre de l’édition du début d’année 2015, cette revue consacre un dossier au thème suivant : « Customer-Centric HR ». Il vise à préciser le rôle des responsables RH dans le développement d’une organisation orientée clients ou service. A l’issue de cet échange, je me suis dit qu’il serait intéressant de formaliser autrement les quelques idées abordées ensemble durant cette interview, en les replaçant dans le prolongement des réflexions menées autour de la transformation par la culture de service.

Un devoir d’exemplarité de la part des équipes RH : l’orientation client « pour soi-même » et « pour les autres »

En premier lieu, il est intéressant d’évoquer le sens que peut avoir, pour une Direction des Ressources Humaines, le fait de s’appliquer à soi-même les principes d’une « orientation client / service ». En clair, cela recouvre à ce premier niveau deux préoccupations complémentaires :

  • La première concerne la capacité de l’équipe à se mobiliser autrement pour les bénéficiaires de son action – bannissons ici le terme de client interne[1] car il n’y a jamais qu’un seul et unique client : celui qui fait vivre l’entreprise en payant ses prestations et/ou ses produits. Il s’agit donc de développer la culture « orientée bénéficiaires » des équipes RH.
  • La seconde concerne le sens que revêt l’action des ressources humaines dans une entreprise : non pas servir les salariés pour le seul plaisir – et du seul fait des contraintes légales (gestion sociale, etc.) – de le faire, mais parce que l’action des RH est une condition de réussite pour l’entreprise, notamment lorsqu’elle se mobilise sur la question du service et/ou de la satisfaction client.

La première idée renvoie donc à la culture de service de l’équipe, à sa capacité à mieux satisfaire (ce qui implique de mesurer leur satisfaction) ses bénéficiaires, à mieux formaliser son offre de services à destination des salariés, à travailler les moments de vérité et les rituels de son métier, à clarifier sa promesse et ses engagements de service vis-à-vis des collaborateurs[2], etc. Bref, à formaliser un « projet de service » qui soit mobilisateur pour l’ensemble de l’équipe.

La seconde renvoie pour sa part à la nécessité de retrouver le sens de son action du point de vue du client (final), ce qui, pour un service RH, pourrait être : veiller à créer les meilleures conditions possibles d’exercice de leur métier pour les salariés et garantir aux managers les talents les mieux adaptés à leurs contraintes opérationnelles afin que nos clients vivent l’expérience que nous leur promettons. Point. Chacun, dans l’entreprise, qu’il soit aux RH, aux Achats ou au sein de la DSI, doit pouvoir exprimer en une phrase ce qu’est la vocation de son métier du point de vue du client final.

 

La Gestion des Ressources Humaines, levier de la satisfaction client ?

Dans une entreprise de services, du point de vue du client seul compte en effet le fait d’être servi ou pris en charge par un professionnel disposant des compétences requises, faisant preuve des comportements attendus et pouvant, enfin, s’appuyer sur un manager et des services supports réactifs et performants, eux-mêmes tout entier tournés vers les clients et leurs collègues. Dans tout cela, le rôle des équipes RH est primordial.

Alors oui : les équipes RH jouent un rôle majeur dans la satisfaction des équipes et, partant, dans la satisfaction des clients. C’est tout le sens de la « symétrie des attentions » que nous avons mise en lumière avec Charles Ditandy en 2007[3] : le bien-être des équipes a une influence forte sur l’expérience vécue et les perceptions des clients. Il existe d’ailleurs un modèle théorique développé dans les années 90 à Harvard, baptisé le « Service-Profit Chain », qui formalise cette relation complexe entre la satisfaction des équipes et celle des clients.

Le sens profond de l’action des RH, dans un métier de service plus qu’ailleurs, est donc bien d’être des acteurs de cette symétrie en délivrant aux salariés une « expérience collaborateur » sinon exceptionnelle, du moins attractive (pour les jeunes talents), valorisante et fluide.

 

Le volet transformationnel : accompagner la transformation des autres métiers

Une fois cette (r)évolution mise en œuvre au sein des équipes RH, un second temps concerne maintenant le fait de pouvoir accompagner cette même transformation partout dans l’entreprise. L’exemplarité, démontrée dans le propre exercice de son métier vis-à-vis des équipes opérationnelles notamment, aidera naturellement à asseoir la crédibilité du service RH – et de la direction – quant à sa capacité à accompagner les managers et les collaborateurs de l’entreprise vers une « culture de service ».

De fait, il n’est plus surprenant d’observer qu’en Belgique[4] le DRH de Toyota se trouve être aussi « directeur de l’expérience client » et qu’il en va de même chez MediaMarkt (enseigne de distribution appartenant au groupe allemand METRO) : cela préfigure simplement une évolution « naturelle » de la fonction RH vers une nouvelle légitimité qui n’est plus seulement celle de la rémunération, des contrats, du développement des compétences ou encore de la gestion des relations sociales, mais bien celle de son impact sur (1) la transformation de l’entreprise et sur (2) la satisfaction des clients – et, partant, sur le business de l’entreprise.

 

Directeur des Ressources Humaines, prenez le pouvoir !

Chers DRH, bien sûr, vous n’êtes pas les seuls à pouvoir revendiquer une telle « prise de pouvoir ». La bataille est engagée, et, si dans les entreprises citées les DRH ont su préempter ce sujet stratégique pour les entreprises, ailleurs ce sont les Directions de la Qualité (dont la quête de légitimité est souvent plus grande encore – la mode étant passée du management « par les processus » et des certifications de type ISO), les Directions Marketing, Expérience Client ou encore Relation Client, qui se sont emparées de cette thématique.

Mais, dans ce match, vous disposez de quelques atouts considérables :

  • D’abord, c’est vous qui maîtrisez les processus RH clés de toute transformation: changer les modes de recrutement, professionnaliser les équipes, accompagner les managers, faire évoluer les modes de rémunération (pour mieux les lier par exemple aux résultats des enquêtes de satisfaction), etc.
  • Ensuite, vous êtes au cœur d’autres préoccupations qui sont bien dans l’air du temps, comme la pleine conscience, le bien-être au travail ou encore le développement personnel. Or ces sujets sont étroitement liés à ce que nous avons posé plus haut. En vous positionnant sur ce terrain de jeu vous vous connectez à la symétrie des attentions – et, partant, aux clients de l’entreprise.
  • Enfin, parce que vous êtes, du point de vue des salariés, un acteur majeur de leur expérience de l’entreprise: recrutement (accueil des candidats, parcours d’intégration, etc.), rémunération,  parcours professionnels, formation, reconnaissance, gestion des problèmes relationnels… Vous êtes l’interlocuteur qui compte le plus avec, bien sûr, le manager.

 

Le mot de la fin : sans vous, la transformation par la culture de service n’est plus la même

Il serait donc dommage que vous ne vous empariez pas d’un sujet aussi puissant, porteur d’une transformation culturelle majeure dans un nombre grandissant d’entreprises et d’un réel renouveau pour votre métier.

De surcroît, en ne l’abandonnant pas aux seules « hommes de marketing », à ceux qui sont du côté du client et moins du côté des équipes et des modes de management, vous êtes les garants de la profondeur de la transformation par la culture de service. Sans vous, elle aura une durée de vie limitée et elle ne changera pas grand-chose, fondamentalement, à ce que vivent les équipes et donc, in fine, à l’expérience des clients…

[1] Merci à Marie Christine Lebret-Bousquiel et à Joost Cottyn du groupe BNP Paribas pour m’avoir fait entrevoir plus clairement cette vision des choses.

[2] Sur toutes ces notions, cf. l’ouvrage que j’ai cosigné avec Charles Ditandy, Du management au marketing des services (3ème édition, février 2015).

[3] Dans la 1ère édition de notre ouvrage Du management au marketing des services, Dunod. Nous avons publié ensemble, en septembre 2014, un article sur le sujet de la symétrie des attentions dans l’Expansion Management Review (N° 154).

[4] Merci à Christophe Lo Giudice pour avoir partagé ces informations avec moi.

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