Quelles sont les compétences clés d’un manager dans un métier de service ? Une série en 10 épisodes…

Par Benoît MEYRONIN, directeur associé à l’Académie du Service et directeur délégué Business Développement & Transformation à Grenoble Ecole de Management

Ce qui suit est la formalisation d’une grille de compétences élaborée par les experts de l’Académie du Service©. Elle donne des repères et n’a pas pour ambition de couvrir de manière exhaustive la question des compétences managériales. Mais elle permet de bien mettre en exergue les points saillants du point de vue du marketing des services. En tant que consultant, comme dans le cadre de mon activité de Conseiller Scientifique de l’Université du Service de la SNCF[1] entre 2008 et 2011, j’ai pu travailler régulièrement sur l’approfondissement de ces compétences clés, faire réagir des managers de différents niveaux, et, au fil des ans, valider et enrichir ce qui est présenté ci-après à leur contact.

Nous présentons, dans les semaines qui viennent, ces 10 compétences clés – à raison d’une par semaine. Bien sûr, il s’agit là d’un « exercice de style », d’une vision des faits stylisée. Mais elle permet de créer une base de discussion…

Un manager sait expliquer le « projet de service » de son organisation et mobiliser son équipe sur ce projet

Nous partons ici du principe qu’il existe, au sein de l’entreprise, un « projet de service », ou une stratégie de service, ou encore une stratégie client, qui a été formalisé. Le manager de proximité doit être en mesure d’expliciter à son équipe cette stratégie, d’en porter le sens et d’animer ses collaborateurs sur les actions concrètes que cela implique pour eux.

Il est donc tout à la fois ouvert, proactif et pédagogue : il va à la recherche de l’information si elle est incomplète, et il sait trouver les mots pour la traduire à son équipe, de façon à la mobiliser sur le sujet. Il n’est pas dans une posture du type : « Je n’y comprends rien, encore un machin du siège ! »

Il sait relier ce projet à d’autres démarches de l’entreprise et, si tel n’est pas le cas (ou s’il a des doutes), il sait vers qui se tourner pour créer les liens requis et donner du sens.

Il sait par ailleurs expliciter le pourquoi du projet, et livrer notamment les éléments clés d’un état des lieux. Il peut donc avoir à discuter les objections ou les interrogations qu’un diagnostic sévère peut légitimement susciter.

Certes, ce positionnement est complexe puisqu’il a à gérer, au quotidien, les écarts qui existent inévitablement entre les grands horizons stratégiques et la réalité des opérations et des ressources dont il dispose. Ce n’est donc pas sa moindre compétence que de savoir crédibiliser le discours du management et de l’articuler à des réalités opérationnelles, et de faire constamment ce va-et-vient.

Lorsqu’il a lui-même participé aux groupes de travail qui ont contribué à bâtir le projet, il sait en rendre compte à son équipe. Si tel n’est pas le cas, il sait expliciter la méthode qui a permis d’aboutir au projet, en rappelant que d’autres collègues ont été mobilisés lors de la construction du projet.

Enfin, pour créer de l’adhésion autour du projet, il pratique lui-même un management participatif qui laisse à son équipe une marge d’initiative pour comprendre, analyser et proposer. Il sait donc animer le processus de travail qui va permettre, localement, d’implanter durablement le projet et les nouvelles pratiques qu’il implique – pratiques de la relation client et pratiques managériales.

[1] Cette mission a notamment donné lieu à la publication d’un ouvrage collectif coordonné avec M. Euverte et H. Joseph-Antoine : Management du service & conduite du changement, le cas de la SNCF, Vuibert, 2010.

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