Episode 2 : Un manager sait décoder, désacraliser et faire vivre les indicateurs de la qualité de la relation client auprès de son équipe

Par Benoît MEYRONIN, directeur délégué Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management et directeur associé à l’Académie du Service

NPS[1]

Toute politique, toute stratégie doit avoir ses indicateurs de performance ou de succès : on parle de « KPI » dans le monde anglo-saxon. Si l’on s’intéresse à la culture de service, à la relation client, à l’expérience client ou encore à la satisfaction client (selon la focale qui sera retenue par l’entreprise), des indicateurs tels que la progression du taux de clients qui se disent être « très satisfaits » ou le niveau du NPS (« Net Promotor Score »[1]) peuvent être des indicateurs à suivre. Dans ce contexte, le manager de proximité a – au moins – une double mission. Une mission de pédagogue de la mesure et une mission de mise en action… 

[1] Pour un regard critique sur cet outil, cf. notamment l’article publié par Daniel RAY, professeur à Grenoble Ecole de Management, dans le numéro N°154 de l’Expansion Management Review, septembre 2014.

Pas de « bons » indicateurs sans une bonne pédagogie…

Premièrement, il doit pouvoir comprendre et interpréter, pour et avec son équipe, les indicateurs qui lui sont fournis : comment ça marche, à quoi cela sert-il ? Or il est assez rare de voir mise en pratique une certaine « pédagogie des indicateurs » qui permettrait à chacun de s’approprier le sens et les limites des outils de mesure mis en œuvre dans l’entreprise.

A ce niveau, il doit notamment pouvoir désacraliser et objectiver les mesures qui sont livrées : oui, elles sont imparfaites ; oui, certaines circonstances particulières expliquent un mauvais résultat conjoncturel (le visiteur mystère, par exemple, a pu passer alors qu’une partie de l’équipe souffrait d’une grippe et que l’unité de service était donc en tension…) ; oui, on ne peut pas être irréprochable à tout moment, à tout instant. Mais c’est la règle du jeu et les prochaines mesures pourront à l’inverse bénéficier d’un climat par trop favorable. Savoir donner aux indicateurs leur « juste » poids, et seulement cela, est une compétence managériale.

Pour ce faire, savoir installer une culture de l’autocritique est nécessaire : chacun en effet doit pouvoir recevoir ce que disent les clients – ou ce qu’observent les visiteurs mystères – de façon positive, comme un moyen pour progresser et non comme une « attaque » ou une « sanction ». Dans la culture française, cela n’est pas inné. Le manager de service doit donc pouvoir porter cela auprès de son équipe pour que les indicateurs soient reçus de façon positive et étudiés pour ce qu’ils sont – et seulement ce qu’ils sont : un thermomètre bien insuffisant qui n’est que la traduction d’un instant.

Toute vérité n’est pas bonne à dire : attention aux moyens digitaux

En 2015, cette compétence doit intégrer le digital. Ainsi, les verbatim qui sont rendus possibles par les systèmes digitaux (bornes, iPads, réseaux sociaux…) doivent pouvoir être filtrés par le manager (si cela n’est pas réalisé à un autre niveau, de façon centralisée) afin de protéger son équipe des attaques personnelles, à caractère raciste ou sexiste par exemple. Il doit pouvoir extraire de l’expression libre des clients les remarques – positives et négatives – qui peuvent donner lieu à discussions et à plan d’actions. Des remarques qui concernent l’activité et non les personnes – sauf à témoigner de comportements critiquables de la part de son équipe.

De la mesure au plan d’actions

Ensuite, il doit pratiquer ce que nous appelons le management par la satisfaction client. C’est-à-dire qu’il doit pouvoir traduire les mesures, les indicateurs, en plan d’actions : lorsque les baromètres font état de points sur lesquels l’entité (la boutique, le magasin, l’hôtel, l’agence, la station…) doit progresser, il doit pouvoir travailler avec son équipe sur des mesures concrètes d’ajustement.

Là encore, cela doit pouvoir être un temps fort dans l’animation d’une équipe, une culture qui s’installe et qui implique que chaque manager sache créer ce temps et impliquer son équipe dans l’écriture et la mise en œuvre du plan d’actions.

Ceci posé, on mesure donc tout le décalage qui existe aujourd’hui entre les outils de mesure et les équipes, comme entre les mesures et leurs traductions en plans d’actions… C’est donc à ce prix, via cet investissement dans les compétences managériales liées au management par la satisfaction clients, que l’on peut attendre de réels effets des politiques mises en œuvre.

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