Episode 3 / 10 : un manager anime la chaîne de service et veille à la solidarité des équipes

Par Benoît MEYRONIN, Directeur associé à l’Académie du Service et directeur délégué Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management

Il est assez courant, dans les métiers de service, de s’entendre dire en tant que client : « Vous comprenez, ce n’est pas ma faute, c’est un problème d’informatique » (par exemple). Il est assez naturel en effet de se protéger en pointant du doigt des dysfonctionnements venant d’une autre entité. Mais lorsque nous entendons, en tant que clients, ce type « d’excuses », le moins que l’on puisse dire c’est que cela ne plaide pas en faveur d’une image professionnelle de l’entreprise.

Pour autant, le problème en question peut être réel mais c’est alors la posture qui change tout : on ne se dédouane pas à bon compte, on explicite au client pourquoi on ne peut pas rendre le service – ou le rendre comme prévu. On agit comme un professionnel co-responsable et solidaire des autres, pas comme une victime qui s’abrite derrière les « fautes » commises ailleurs. Et cela change tout dans la perception du client. Non ?

Un manager doit alors développer, tant au sein de son équipe qu’entre cette dernière et les autres maillons de la chaîne de service, une culture de la solidarité. Cela implique d’avoir le souci de celles et ceux qui, en amont et en aval, interviennent de manière liée. Dans l’exemple d’un train, le chef de bord doit être solidaire du conducteur, des vendeurs ou encore des agents d’escale qui prennent en charge les clients dans les gares. Il doit maîtriser cette chaîne complexe de service, savoir « qui est qui » et quel est le rôle de chacun, de façon à pouvoir tenir un discours cohérent et aligné face à un client. C’est ainsi le professionnalisme de l’entreprise qui en sort grandi, car chacun sait parfaitement ce qui le précède et ce qu’il advient après son intervention. Il peut alors donner du sens à un retard, et non se cacher derrière le fait qu’il trouve sa source ailleurs. Posture, posture…

L’organisation, dans son ensemble, doit donc pouvoir développer une culture commune des métiers et des contraintes de l’exercice de chacun, afin que la coopération ne soit pas qu’un mot. Face à un client, lorsque je peux expliciter un dysfonctionnement qui n’est pas de mon fait mais dont je suis solidaire, quand je peux soulever (un tout petit peu) le voile de la complexité qui se masque souvent, j’agis comme un professionnel. Le client, se sentant pris en considération et mesurant mieux ce qu’il advient, pourra réagir à se façon mais il y a fort à parier qu’il réagira moins vertement. Dans tous les cas, en tant que collaborateur ou manager en contact je présente une image cohérente et solidaire de l’entreprise, image positive et rassurante pour le client – quoi qu’il en dise.

Cela passe notamment par des dispositifs de type « vis-ma vie » – mis en œuvre à la SNCF notamment. Très concrètement, il s’agit de pouvoir vivre une demi-journée ou une journée en aval ou en amont de son activité afin de prendre conscience des contraintes de chacun et des conséquences, le cas échéant, de mes propres actes et défaillances. Cette pratique du benchmark en interne est simple et efficiente.

Notre manager doit enfin pouvoir développer une vision « haute » de son métier, une vision à 360° sur son environnement professionnel afin de ne pas se cantonner – et cantonner son équipe (qu’il aide à se sentir partie prenante d’un système plus vaste) – dans une vision peut-être rassurante, mais étriquée et fausse in fine, de son métier. Ce faisant, il donne encore du sens et il travaille, à son niveau, au fameux décloisonnement de l’entreprise…

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