QUELQUES REFLEXIONS A L’USAGE DES DIRIGEANTS

Par Benoît Meyronin, Associé fondateur de l’Académie du Service et Directeur Business Développement & Transformation de Grenoble Ecole de Management

 

Il ne s’agit pas ici de me poser en « donneur de leçons » mais simplement de partager quelques convictions issues de ma pratique de consultant à l’usage des dirigeants et des top-managers, en balayant un champ relativement ouvert de sujets.

La mode des benchmarks est intéressante à examiner : en user sans œillères 

Cette forme d’ouverture a pris une réelle ampleur. Pour autant, nombre d’entreprises y sont encore peu habituées : le DG d’une filiale d’un grand groupe de l’énergie m’expliquait récemment que lorsqu’il a invité une entreprise issue d’un autre métier pour témoigner de ses pratiques en matière de relation clients, ce fut une première.

Mais plutôt que d’observer ses confrères – c’est en effet globalement la norme dans la plupart des métiers – il est sans doute plus intéressant – et potentiellement « décalant » – de regarder ailleurs, dans des métiers a priori très éloignés du sien.

Lors de mes conférences ou de mes cours, je raconte souvent cette anecdote relative à un grand groupe d’assurance qui était allé constater in situ la transformation d’un hôpital public sur le sujet de la culture de service : nombre de managers ont reconnu à l’issue de la visite avoir été très surpris par ce choix, mais ils ont reconnu aussi qu’ils étaient convaincus, in fine, des résonances constatées entre les deux métiers.

Ainsi, l’idée selon laquelle le Public et le Privé sont deux mondes très différents, et le parti pris selon lequel le premier serait en retard sur le second, relèvent l’un et l’autre d’une méconnaissance profonde des transformations qui ont cours depuis 5 à 10 ans dans les entreprises publiques. En écartant de soi ce type de préventions, un dirigeant peut trouver matière à inspirer et « énergiser » ses équipes en allant à la rencontre d’autres Mondes.

 

Le dirigeant décide mais il ne décide pas seul : le Decision Making Process

Si « manager, c’est prendre des décisions », comme le dit Loïck ROCHE (directeur de Grenoble Ecole de Management, docteur en psychologie et en philosophie), alors il est essentiel de se soucier du processus décisionnel, du « comment » on travaille et du « comment on prend les décisions » (avant de se soucier du « quoi ») : cela aide à gagner du temps par la suite.

Qui plus est, si l’on admet que nous sommes entrés dans « l’ère de la transparence » – ou, pour le moins, dans une ère qui supporte de moins en moins l’opacité des processus décisionnels – alors cela signifie que nous devons être de plus en plus vigilants vis-à-vis de cette dimension qui relève de la gouvernance de l’entreprise. Les générations Y et Z ne manqueront pas, en montant en puissance dans nos organisations, de nous le rappeler.

Il me semble en effet qu’un grand nombre de mauvaises décisions sont d’abord le fruit d’un mauvais processus décisionnel : soit parce que l’on est mal entouré(e)[1], soit parce que l’on décide seul, ou encore parce que l’on décide mal – c’est-à-dire sans co-construire la décision en amont. Dans tous les cas, un dirigeant doit savoir s’entourer et son comité de direction ou son comité exécutif n’ont pas d’autre objet que de lui permettre de prendre des décisions éclairées – c’est-à-dire challengées par des avis qu’il respecte et qui s’expriment sans opacité. Il est donc clairement de sa responsabilité de savoir s’entourer et de veiller à mettre en place une dynamique de débats franche, ouverte et bienveillante.

 

Ne pas céder aux sirènes de la mode

Digitalisation des entreprises, NPS (« Net Promotor Score »), Lean 6 Sigma, Serious Games… Bien des thématiques semblent nouvelles sans l’être (les jeux sérieux ou le digital par exemple), ou paraissent révolutionnaires sans l’être (le NPS), dans la mesure où leur apparente simplicité masque l’essentiel de la question. Les grands cabinets de conseil ont pris l’habitude de se poser en cassandre du fait de leurs niveaux de globalisation, de leur caractère trans-sectoriel et de la sociologie de leurs consultants – qui sont issus des mêmes grandes écoles que les dirigeants qui sont leurs clients.

Or ils promeuvent ici et partout les mêmes transformations, avec les mêmes outils, selon les mêmes modèles de pensée. Et ce, le plus souvent du moins, dans le cadre d’un paradigme mécaniciste qui simplifie à outrance les questions managériales en laissant croire que tout peut être mis dans une Balance Scored-Card. Peu ou pas de place, donc, pour une réelle pensée critique, complexe, nuancée… Ce qui nous amène au point suivant.

 

Les dirigeants – François Dupuy le dit assez cruellement – ne prennent pas assez le temps de penser

Pour habiter, animer et construire le monde il faut le penser, et pour ce faire il faut pouvoir s’ouvrir à d’autres regards, d’autres sensibilités, d’autres paradigmes… Les transformations en cours et celles qui s’annoncent sont éminemment complexes à manager et elles requièrent donc de l’humilité et des formes de pensée plus exigeantes que jadis. Les dirigeants doivent trouver le temps de la réflexion et d’une réflexion plurielle qui n’est pas simplement celle de la doxa des grands cabinets de conseil.

 

La crainte du « chèque en blanc » : osez la liberté !

Parler d’initiative voire de liberté, comme le font certains auteurs (Isaac Getz et son concept d’entreprise « libérée » sont dans l’air du temps), cela peut effrayer. Pourquoi ? Parce qu’oser donner plus de liberté aux personnes, leur donner du pouvoir et donc une capacité à agir, cela requiert précisément un degré élevé de confiance en soi – et en l’Autre. Les dirigeants en manquent-ils ?

L’élan, pourtant, ne peut venir que d’eux. Il correspond lui aussi à l’air du temps, qui est tant à la défiance alors que nous aspirons, tous, à plus de confiance.

 

 

 

[1] Il me semble en effet que la seule raison d’être d’un COMEX ou d’un CODIR n’est pas de flatter les présents mais bien de rassembler autour du dirigeant les personnes les plus compétentes pour prendre, avec lui, des décisions.

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