L’ère de la mesure partagée : changer de paradigme en matière de dispositif d’écoute clients ?

Par Benoît MEYRONIN, directeur associé de l’Académie du Service et professeur à Grenoble Ecole de Management

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Les dispositifs de mesure de la satisfaction client se sont fortement raffinés ces dernières années, avec notamment la diffusion du NPS – Net Promotor Score, qui lui-même possède ses détracteurs et ses promoteurs[1]. De la qualité « produite » ou « prescrite » (évaluée principalement par des visiteurs mystères), nous sommes passés progressivement à une mesure de la qualité perçue ou vécue par les clients – avec le plus souvent un double système de mesure permettant de s’assurer tout à la fois du respect de la promesse et des perceptions des clients. Qualité produite et qualité perçue sont aujourd’hui pilotées de façon liée, et les réseaux sociaux ont contribué encore à enrichir les baromètres[2]. La « voix du client » est ainsi de plus en plus écoutée et diffusée au sein des entreprises, y compris au niveau des comités de direction[3].

Dans ce contexte, et si nous mettons de côté la double question de la pertinence et de la qualité des mesures en elles-mêmes, pour nombre d’entreprises l’enjeu consiste donc à créer – ou dynamiser – l’animation managériale qui accompagne ces dispositifs : c’est l’objet de cet article que d’en recenser les modalités principales.

Faire de la pédagogie, encore de la pédagogie, toujours de la pédagogie…

Démystifier les mesures demeure un vrai sujet. Souvent perçus comme opaques, dictés par les Directions, peu fiables (trop subjectifs), les outils de mesure pèsent de tout leur poids sur le quotidien des équipes, épée de Damoclès dont dépendent de façon croissante les rémunérations variables. De fait, les indices composites qui sont élaborés par les grandes entreprises (proposant un cocktail de mesures tant de la qualité produite que de la qualité perçue) restent difficiles à comprendre et les managers de proximité ont parfois bien du mal à pouvoir les décrypter.

Or tout commence ici : sans une réelle intimité et une réelle adhésion, comment les managers eux-mêmes peuvent-ils promouvoir un dispositif ?

A cela s’ajoute toute une culture de la « faute » si judéo-chrétienne que nous avons encore bien du mal, nous autres Français, à recevoir la critique et à en faire un vecteur de progrès personnel et collectif… Perçue comme une critique aveugle et unilatérale, la mesure reste vécue comme un « jugement » voulu par ceux « d’en haut » sur le travail réalisé au quotidien. Sans réelle pédagogie, sans un accompagnement bienveillant dans la posture, les équipes qui pilotent la mesure auront bien du mal à faire adhérer le plus grand nombre.

Pourquoi ne pas faire davantage de co-construction ?

Une autre difficulté managériale à laquelle sont confrontées les entreprises renvoie à la disponibilité des outils de mesure, proposés « sur étagère », clés en main, comme peut l’être le NPS. Les équipes sont donc rarement (jamais ?) associées à la conception d’un outil qui, de plus en plus souvent, servira d’étalon pour enclencher tout ou partie de leurs parts variables. Est-ce normal et souhaitable ?

On peut penser en effet que les équipes adhéreraient plus fortement à ces logiques si elles étaient plus étroitement associées à la définition des indicateurs et des modalités de mesure qu’elles jugent être pertinents pour évaluer leur travail.

Qui évaluent… les évaluateurs ? Ceux qui ne sont pas au contact ? La symétrie des attentions, cela concerne aussi la mesure…

De fait, ceux qui sont généralement évalués sont ceux qui (co)produisent les services au quotidien, en face à face ou à distance, avec les clients. Pilotés par des fonctions supports (une direction de la qualité, de l’expérience client, de la relation client ou encore de la satisfaction client selon les cas), les dispositifs de mesure semblent « viser toujours les mêmes ». Mais quid de l’arroseur arrosé ? Quid de l’exemplarité ? Qui évalue, en d’autres termes, les fonctions supports ? L’acceptation des outils de mesure ne serait-elle pas plus aisée si chacun devait en être impacté ?

De plus, dans leur travail au quotidien les équipes opérationnelles dépendent de l’accompagnement qu’elles reçoivent des services RH (les bonnes formations au bon moment), des services IT (disposer des bons outils informatiques, fiables et robustes), des services achats (avoir les bons approvisionnements), etc. L’évaluation que les clients donnent de leur travail concerne donc pour une part non négligeable des dimensions qui ne relèvent pas de leurs prérogatives – c’est d’ailleurs l’une des critiques qui sont le plus souvent adressées aux outils de mesure par les équipes terrain.

Si la mesure – et ses effets sur les rémunérations – étaient plus largement partagés, si les équipes opérationnelles pouvaient elles-mêmes donner leur point de vue sur les prestations qu’elles reçoivent, alors, sans doute, les systèmes de mesure seraient-ils mieux acceptés car partagés dans leur philosophie et leurs effets. Dans l’optique d’une culture client (ou service) généralisée au sein de l’entreprise, la question de la mesure partagée doit pouvoir à minima être discutée.

Une « culture de la mesure », le signe d’une certaine maturité managériale ?

Quel accompagnement managérial aide à implanter une « culture de la mesure » dans l’entreprise ? En effet, pour un manager de proximité en particulier il est primordial de pouvoir disposer des supports ad hoc pour expliquer, présenter et tirer les bénéfices attendus d’un dispositif de mesure – passer de l’écoute aux actions correctives. C’est une vraie mission, sensible (parce qu’elle se fonde sur une évaluation du travail de chacun) et délicate (savoir transmettre les évaluations négatives en trouvant les bons mots).

S’il n’y est pas préparé, le manager peut vivre cela de façon inconfortable. C’est à lui que revient, en dernière instance, la création d’une culture partagée, apaisée, de la satisfaction client : faire de chaque feedback une occasion pour s’améliorer et non un motif de frustration…

 

Et les clients dans tout cela ? Que savent-ils des mesures ?

Invités quotidiennement ou presque à donner un avis, le client est devenu un animal évaluateur. Mais que connaît-il, au fond, des mesures, de leur importance dans l’entreprise et de leurs impacts éventuels ? Si certaines entreprises nous informent aujourd’hui des actions engagées suite à une réclamation (notre démarche n’est donc pas vaine), combien prennent le temps d’expliciter à leurs clients ce que sont et à quoi servent les mesures ?

Bien plus, dans le souci d’une réelle réciprocité, quelles entreprises invitent leurs clients à une certaine retenue et une relative bienveillance lorsqu’ils s’expriment librement sur les expériences vécues ? L’apprentissage de la mesure et d’une « culture de la mesure » doit aussi embarquer les clients, pour que chacun devienne plus mature – les uns dans l’expression de leur mécontentement et les autres dans leur capacité à la recevoir.

C’est à mon sens essentiel si l’on veut réellement faire progresser les équipes (et les clients) et faire des outils de mesure non plus une guerre de tranchée (règlements de compte versus contestation de leur fiabilité) mais un motif de rapprochement, de solidarité voire de complicité. Utopique ? Je ne crois pas. La mesure doit rapprocher les clients des équipes quand tout semble fait, aujourd’hui, pour qu’elle oppose.

A minima, participer à une enquête requiert du temps (et de la concentration) et c’est bien là une forme de coproduction pour les clients. Les former à ce rôle, comme nous y invite le marketing des services (pour qui chaque rôle du client doit pouvoir être accompagné si l’on vise un certain niveau de performance de sa part), devient alors une… évidence. Savoir évaluer celui qui nous sert mérite bien un peu d’accompagnement, non ?

[1] Sur le sujet du NPS, cf. notamment l’article publié par Daniel RAY dans l’Expansion Management Review du mois de septembre 2014 – N°154.

[2] Qu’ils soient subis ou mieux maîtrisés par les entreprises dans une logique de transparence finalement assez (très ?) nouvelle (cf. le Citroën Advisor par exemple).

[3] A ce niveau, un outil tel que le NPS constitue un puissant indicateur pour les tableaux de bord des directions générales.

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