Culture client : et le management dans tout cela ?

AMARC 16.10.2015

La clôture de la 36ème conférence annuelle de l’AMARC

Par Benoît MEYRONIN, associé fondateur de l’Académie du Service, professeur à l’EM Grenoble et

conseiller scientifique de la Fondation pour la recherche en management du service ServiceLab

Le propos qui suit vise à questionner la place du management dans le développement d’une culture client et les raisons qui freinent son développement aujourd’hui dans notre pays – précisément pour des facteurs managériaux. Il m’a été inspiré par les échanges qui se sont noués autour de la préparation de la 36ème conférence annuelle de l’AMARC (association pour le management de la réclamation client). Et il reprend, dans ses grandes lignes, les éléments de la conférence que j’ai donnée à cette occasion. Merci à Marie-Louis Jullien (AMARC), Emmanuelle St-Jost (BNP Paribas Cardif et AMARC) et Benoit Aubert[1] (pôle universitaire L. de Vinci) pour l’invitation qu’ils m’ont faite.

Eléments de constat : culturellement, nous ne sommes pas prêts

Nos organisations se sont construites pour concevoir et opérer/délivrer des offres de « produits » (manufacturés, assurantiels, bancaires, logiciels, éducatifs…), sur la base d’un modèle industriel sur lequel nous nous efforçons aujourd’hui de « greffer » le sujet du Client, de son Expérience ou encore du Service. De fait, le client n’est culturellement pas au centre : son parcours est écartelé entre la relation client (qui joue principalement les « pompiers » via la gestion des réclamations ainsi que la carte du digital), les Opérations (qui organisent la délivrance du service et managent les équipes en contact), l’IT (qui fournit l’infrastructure informationnelle indispensable), le Marketing (qui pense détenir la vérité sur le client et ses besoins et qui agit encore trop souvent de façon top-down), les RH (qui pilotent la formation et les politiques de rémunération notamment), etc.

A cela s’ajoute le fait que les fonctions supports sont « par nature » éloignées du client, alors même que leur vocation est précisément de servir celles et ceux qui servent les clients au quotidien – car de facto elles ont un impact fort sur l’expérience des clients ET des collaborateurs en contact – qu’il s’agisse des achats, de l’IT, des RH… Pour ne retenir que cet exemple, l’IT, si central aujourd’hui, n’a pas historiquement été pensé de façon orientée client – bel euphémisme.

Or nul cadre de gouvernance ne vient ordonner ce « système » qui tient sa légitimité de la somme des prérogatives de chacun, le sens de l’action (a fortiori commune) étant loin d’être guidé par l’expérience et la satisfaction des clients. Nul endroit, donc, pour gouverner ensemble les offres de services, les concevoir en amont, en régler les dysfonctionnements en aval, et surtout penser l’expérience (ou le parcours) des clients de façon globale, comme un tout qui doit tout dominer et non comme une « conséquence plus ou moins heureuse » de la bonne volonté des parties en présence…

Bien plus, la croissance des entreprises, leurs réorganisations incessantes, la multiplication des systèmes de contrôle, leur internationalisation, la démultiplication des SI… tout cela a fait que les complexités se sont empilées et que le sens s’est perdu : « Pourquoi suis-je ici ? A quoi je sers ? Quelle est ma vocation ? ». Chacun, intimement, sent bien qu’il « s’est passé quelque chose » et que le sens de son métier n’est plus aussi clair que par le passé. Et plus on est loin du client, plus ce sentiment croît.

A tout cela il convient d’ajouter un phénomène que je raccroche à la socio-psychologie des cadres dirigeants : le « glamour » et le « ré enchantement » ont parfois gommé le sens des réalités. Or le client est souvent « trivial » dans ses attentes : très récemment, LesEchos.fr consacrait à juste titre un article aux… toilettes dans les métiers de service, témoignages d’experts à l’appui. A des projets simples et concrets visant à améliorer l’expérience client sans dégrader les comptes, on préférera souvent le dernier gadget digital qui fera « parler de vous » tant en interne qu’en externe. Ce travers est désolant, car les meilleures idées sont parfois les plus simples – même si elles semblent bien modestes – comme le fait de souhaiter un « bon week-end » aux voyageurs les vendredis après-midi sur une ligne du Transilien en Île-de-France.

Enfin, il me semble que la maturité des organisations en matière de management est globalement… faible. Dans vos entreprises, le management est-il réellement reconnu comme étant le premier levier de performance ? L’accompagnement managérial, la place des RH, les outils à disposition des managers… sont-ils fortement développés ? De fait, les compétences « techniques » ont toujours primé sur les compétences comportementales et managériales – être un « bon manager » ne suffit pas en France !

Comment avancer dans ce contexte ?

D’abord, il faudrait faire preuve de davantage d’humilité et reconnaître en tant que professionnel que ce qui compte pour nos clients n’est pas ce que nous croyons être essentiel : le service de base est une dette, c’est la périphérie qui fait la différence, sous réserve de bien délivrer le premier. Ainsi, lorsque je vais aux sports d’hiver le damage et les pistes sont remarquables mais je râle après la signalétique… Idem à l’hôpital, où je suis bien soigné mais où je critique avec sévérité la qualité des repas !

Le management doit donc être focalisé sur une politique de services claire dont les différents registres constituent autant de niveaux d’enjeux – assurer la dette pour se différencier sur des éléments de l’expérience client. Les équipes doivent être au clair là-dessus et considérer que la seule expertise technique ne fait pas – ne fait plus – tout. Et qu’il n’y a pas de métiers plus nobles que les autres, dans la mesure où chacun jouera de son influence sur les perceptions des clients. C’est souvent difficile à admettre, mais c’est fondamental pour que « chacun prenne sa place » et qu’une vision réellement orientée client s’installe. Ce n’est pas le diable qui se cache dans les détails, c’est bien le regard des clients…

Ensuite, il faut aussi reconnaître que les dirigeants « font partie du problème » : une dose certaine d’énergie est requise pour les faire adhérer aux démarches orientées client ou service et leur faire admettre que leurs propres pratiques doivent évoluer. De fait, comme pour l’entreprise « libérée », les gages doivent être donnés par le haut pour montrer que le mot « client » n’est pas qu’un alinéa (ainsi, le DG France d’une Big Pharma française filiale d’un groupe américain rappelle-t-il lui-même certains médecins mécontents à l’issue d’une convention…). Les dirigeants sont donc une « cible » prioritaire de cette transformation culturelle pour qu’ils puissent s’approprier les éléments de langage et de vision qu’ils devront pouvoir porter. Il convient de les aider dans cette acculturation pour qu’ils se sentent plus à l’aise – lorsque ce n’est pas le cas – avec des dimensions telles que le comportemental, les émotions, la relation, la culture de service, etc. Sur le plan managérial, ils doivent pouvoir eux-mêmes donner des preuves de leur engagement sur la voie de la symétrie des attentions pour que leur discours soit crédible.

Enfin, il faut bien reconnaître qu’aujourd’hui encore, nous devons faire la preuve que la qualité de la relation (et de la prise en charge des clients) « ça rapporte », que le commerce est ami de la relation, que cette dernière est un investissement et non un coût. Il me semble alors nécessaire de promouvoir une culture client qui aille de pair avec une culture « commerçante » partagée par chacun au sein de l’entreprise (et pas seulement portée par les équipes commerciales) : « Notre fonds de commerce, c’est aussi mon affaire », devrait être le crédo de TOUS les collaborateurs. C’est pourquoi je crois profondément aux démarches d’intrapreneuriat qui peuvent aider chacun à se vivre comme un entrepreneur au service du développement du fonds de commerce.

J’ai donc l’intime conviction que le développement de la culture de service passe aussi par la libération des énergies entrepreneuriales pour que des initiatives inattendues voient le jour au service de l’amélioration des offres et/ou de l’expérience client. Mais je relie bien cette culture de l’initiative (et le droit à l’erreur qui l’accompagne) à la question du business et de la culture commerçante : chacun doit pouvoir retrouver un peu de cet esprit commerçant qui sait si bien associer « le sourire et la vente ». Il n’y a pas, d’un côté, le sujet du développement commercial et du lancement des nouvelles offres, et, de l’autre, la préoccupation du client, de la relation et de l’expérience : c’est, encore une fois, en maillant plus étroitement cette double compétence que l’on parviendra à casser les dysfonctionnements récurrents.

« Et si l’entreprise désilotait sa relation client ? » Et si la Direction de la Relation Client disparaissait ?

J’emprunte le titre de ce paragraphe au philosophe Marc Grassin[1], qui précise : « Si la relation client sortait de son carcan organisationnel ? (…) Cela nécessite de renouveler la vision de sa relation au client, d’ouvrir le dialogue avec toutes les parties prenantes : directions Marketing, directions Qualité directions RSE, direction de la Marque, mais aussi prestataires et partenaires pour chercher ensemble les synergies, les articulations, les mises en cohérence ».

De fait, les équipes opérationnelles, les RH, les achats, l’IT… vont devoir coopérer davantage en partant du client, de son expérience et de ses besoins – comme de ceux des équipes en contact. Là aussi c’est un sacré défi ! Mais en réaffirmant la volonté de (re)mettre le client au centre, en créant notamment des cadres de gouvernance qui bousculent les silos, chaque organisation doit pouvoir retrouver le chemin de ce qui donne du sens au métier de chacun dans l’entreprise – même pour ceux qui paraissent être éloignés des clients.

In fine, la vocation première d’un directeur de la relation client est bien d’être le portevoix du client partout dans l’organisation, pour que chaque entité développe son « réflexe client » : comme je l’ai dit lors de ma conférence du 16 octobre dernier sur le ton de la boutade, la vocation de la direction de la relation client est donc bien de disparaître ! Ce serait, en toute bonne logique, la meilleure manière d’acter la réussite de son action au service d’une culture désormais partagée par chacun – à tous les niveaux, partout et tout le temps.

Une raison d’espérer : la symétrie des attentions se déploie  

Le principe de « symétrie des attentions » (Ditandy et Meyronin, 2007) est en effet en train de se diffuser très largement : on le trouve ainsi expérimenté dans des stations de sport d’hiver, dans la distribution spécialisée, dans des banques ou encore chez des exploitants de réseaux de transport. « Employees first, customers second », semble être un nouveau paradigme qui s’installe, et il est clair qu’il s’agit là d’un pré requis indispensable pour que se mette en place des modes de management « compatibles » avec une culture client renforcée.

De fait, lors de la 36ème conférence annuelle de l’AMARC, j’ai pu constater avec bonheur combien cette expression était reprise : de la MAIF à Norauto, en passant par le groupe Pierre & Vacances ou encore IKEA, les représentants présents ont tous manifesté leurs convictions en la matière.

Après, il y a loin bien sûr des vœux à la mise en pratique par chacun, toujours et partout. Mais considérer que la qualité de la relation que l’on noue avec ses équipes est une condition nécessaire (mais non suffisante) pour que se mette en œuvre une autre qualité relationnelle avec ses clients est déjà un premier pas. Et il est indéniable que nous avons progressé au niveau de la prise de conscience collective.

[1] In La relation client en question(s) ? A la lumière des humanités pour ouvrir de nouvelles pistes, publication issue de l’atelier Pratiques & Prospective, Institut Vaugirard, Institut Catholique de Paris – 2015.

[1] Avec qui je viens de publier un romain-jeunesse destiné à faire découvrir le marketing aux adolescents – Mission pop-corn, comment je suis devenue un as du marketing, éditions Graine 2.

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