Innover dans les services : oser le pas de côté – de l’intérêt du benchmark et de l’ouverture sur d’autres secteurs

Par Benoît Meyronin, associé fondateur de l’Académie du Service et professeur à l’EM Grenoble

Elémentaire, mon cher Serviceson : le benchmark, dites-vous ? Mais bien sûr ! C’est si simple, et pourtant potentiellement si créateur de valeur pour les entreprises qui acceptent de s’ouvrir à des cultures un peu (voire très) différentes de la leur. A travers quelques exemples, je m’attarde ici sur la nécessité d’aller rechercher l’inspiration « ailleurs », ainsi que sur l’intérêt que représentent les profils hybrides / atypiques dans les organisations. Petite réflexion autour de l’innovation et de ses sources…

Le benchmark : rien de nouveau sous le soleil, et pourtant…

Les entreprises pratiquent le benchmark et les Learning Expeditions depuis déjà de nombreuses années. Mais s’il est courant de se comparer systématiquement à ses confrères – cela se fait constamment, de l’industrie automobile à la banque, en passant par les hôpitaux – ou s’il est devenu assez commun, pour les directions générales surtout, de partir à la rencontre des start-up de la Silicon Valley (ou d’ailleurs), la pratique qui consiste à se rapprocher d’entreprises n’ayant pas l’exotisme de la Californie, tout en étant pourtant assez éloignées de soi (d’un point de vue sectoriel, notamment), n’est pas si répandue – mais elle est en forte croissance.

L’expérience qui est la mienne, au sein de l’Académie du Service, en tant que cofondateur et animateur d’un club d’entreprises depuis plus de six ans, m’a permis d’en mesurer progressivement toute la valeur – comme il en va de même pour tous les clubs qui associent des entreprises d’horizons divers, de l’APM à l’AMARC en passant par l’ANVIE, pour n’en citer que trois parmi les plus respectables. Loin de toute approche sectorielle, ces « hubs » sont à l’inverse l’occasion pour des entreprises très différentes de se frotter les unes aux autres, loin des logiques incestueuses qui ont longtemps prévalu et qui faisaient que l’on passait son temps à se comparer à ses concurrents, ses pairs, ses semblables…

Les idées fleurissent aussi dans le jardin de mon voisin

J’aimerais partager ici quatre exemples qui illustrent bien, je crois, cette conviction :

  • C’est, d’abord, le cas d’un géant du pétrole que la pratique d’une marque hôtelière (ibis) en matière de garantie de service a su inspirer – même si l’idée, pourtant testée avec succès sur plusieurs pays européens, n’a pas été menée jusqu’à son terme. Ibis et son « contrat de satisfaction 15mn » ont également nourri, par la suite, les réflexions d’un constructeur automobile dans ce domaine.
  • C’est, ensuite, le cas d’un acteur du transport public de personnes qui, en Île-de-France, a su trouver une autre forme d’inspiration à travers les pratiques d’une institution hospitalière – autour du thème de la « bientraitance » – poussant l’idée jusqu’à faire entrer cette thématique dans le périmètre de sa certification de service. Cet acteur, c’est FlexCité, une entité de RATP DEV.
  • C’est aussi le cas de cet acteur mondial du pneumatique que le Close The Loop cher à Bristol Myers-Squibb[1] a nourri au niveau de à sa pratique du management de la satisfaction client.
  • Enfin, citons l’exemple de cette entreprise du retail que la marque hôtelière Pullman a influencé en matière de politique d’accueil – allant jusqu’à utiliser le même vocable pour désigner la mission d’accueil en magasin (« Welcomer ») et rompant ainsi avec les pratiques traditionnelles de son secteur (à savoir, un accueil figé derrière un kiosque).

Ces quatre cas témoignent ainsi du fait que l’inspiration se trouve sans doute aujourd’hui plus radicalement dans des entreprises qui a priori ont peu de choses en commun et qui pourtant, en y regardant bien, sont si semblables dans leurs fragilités, leurs enjeux, leurs cultures…

De ces mélanges improbables, de ces métissages voire de ces formes d’hybridation dont nous avons parlé ailleurs avec Annie Munos[2], naissent des innovations petites (ou moins petites), mais toujours utiles, toujours en décalage avec les pratiques du secteur, et qui sont le signe d’une transformation qui s’amorce ou qui se confirme.

Pourquoi cela ne se généralise-t-il pas plus rapidement ?

Voilà qui semble efficient et si simple ! Mais pourquoi, dès lors, cette pratique ne se répand-elle pas plus vite ? La raison principale réside dans les freins culturels qui demeurent, ici et là, vis-à-vis d’une forme de « rencontre du 3ème type » avec des entreprises qui semblent n’avoir rien en commun : « Mais nous ne sommes pas une entreprise de bricolage ! », me disait récemment (propos rapporté par un manager) un grand industriel du domaine de la high-tech médicale dont certains managers ne comprenaient pas que l’on puisse se « comparer » à une entreprise distribuant des articles de bricolage…

A ceux-là je répondrais que non, bien sûr, il ne s’agit pas de dupliquer à la virgule près ce que cette enseigne peut avoir inventé en matière de politique de service, mais que pour autant ses pratiques peuvent venir nourrir la réflexion autant que l’action, dès lors que l’on dépasse un a priori – ou bien cette illusion d’optique qui veut que « tout soit différent » chez nous, nous qui sommes tellement à part ; ou que le B to B et le B to C sont deux mondes distincts ; ou encore que tout est plus facile chez les autres car ils n’ont pas les mêmes contraintes que nous. Etc., etc., etc.

Des chefs de projet eux-mêmes « hybrides » pour accélérer la fertilisation croisée

J’aimerais citer ici trois exemples : celui de Barbara de Labriffe[3], chez Bristol Myers – Squibb, qui rappelle, lorsqu’elle prend la parole, que son entreprise a pris le risque de recruter une professionnelle issue du B to C (Nespresso), et qui plus est d’une entreprise qui n’a pour le moins rien à voir avec le domaine de la biopharmacie ; celui d’un grand CHU du nord de la France, où c’est un cadre qui a passé une longue partie de sa vie professionnelle dans le secteur privé (notamment chez Disneyland Paris) qui a su trouver sa place dans le secteur public hospitalier ; enfin, je songe à cet ancien post-doc que les lenteurs de l’administration de la Recherche ont conduit dans les bras d’un géant de l’imagerie médicale et du diagnostic pour y exercer une fonction managériale dans le domaine du… marketing-vente.

Bien sûr, ces exemples peuvent se voir opposer autant de contre-exemples de greffes qui n’ont pas pu prendre ; mais ils n’en demeurent pas moins de vibrants plaidoyers en faveur d’une plus grande hybridation des profils au service de la transformation de l’entreprise. D’une culture à l’autre (B to C versus B to B, notamment), du public au privé (et inversement), ce sont là autant de réussites qui plaident pour une fertilisation plus grande, source d’innovations et de transformation.

Le mot de la fin

Ma conviction, au fond, c’est qu’il est assez peu probable que l’innovation puisse émerger en cultivant son propre jardin, c’est-à-dire en observant ce que font nos (seuls) concurrents. Je crois bien plus utile et finalement moins coûteux de s’ouvrir à des cultures a priori très dissemblables pour y puiser des idées d’action et une autre vision du monde – car les deux vont de pair.

 

[1] Ce géant mondial de l’industrie pharmaceutique a mis en œuvre, en France (et maintenant dans d’autres pays) une pratique appelée « Close The Loop » qui consiste (je résume) à rappeler deux fois ses clients : une 1ère fois pour leur dire que leur avis a bien été pris en compte et mieux qualifier le cas échéant leur requête ; une seconde fois pour partager avec eux les actions concrètes qui ont été mises en œuvre pour que cela ne se reproduise pas.

[2] Cf. notamment l’article que nous avons co-signé, Annie et moi, dans L’Expansion Management Review (septembre 2014).

[3] NB : Barbara a publié avec moi un texte dans le dernier numéro de L’Expansion (juin) : « Expérience client : le (prin)temps des émotions ».

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