L’ubérisation du conseil : petit exercice de prospective pour imaginer le futur de la transformation des entreprises

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à Grenoble Ecole de Management et associé fondateur de l’Académie du Service

Si l’on s’en tient à la définition qu’en donne l’Observatoire de l’Ubérisation, ce nom féminin désigne un « changement rapide des rapports de force grâce au numérique. Au carrefour de l’économie du partage, de l’innovation numérique, de la recherche de compétitivité (…), ce phénomène est une lame de fond qui va petit à petit impacter tous les secteurs de l’économie traditionnelle des services ».[1] Dans le contexte d’une angoisse généralisée où chaque métier, chaque industriel, chaque opérateur de services se demande qui (quand et comment ?) viendra l’ubériser, il m’a semblé pertinent d’amorcer une réflexion sur mon propre métier de consultant. Après tout, c’est un métier de service « comme les autres » et son modèle de création de valeur peut sembler obsolète… Pour autant, j’y vois moins des menaces que des opportunités pour un métier qui doit nécessairement évoluer lui aussi et remettre en question ses pratiques.

Les Business Schools dans la course : la valeur ajoutée académique

Etant également professeur dans une Grande Ecole de management, je suis assez bien placé pour en mesurer la réalité : ces institutions – mais aussi certaines universités bien sûr – vont jouer un rôle croissant dans l’accompagnement de la transformation des entreprises, en se fondant sur une réelle valeur ajoutée dont la majeure partie des cabinets de conseil ne peut se prévaloir, et qui s’expriment à plusieurs niveaux :

D’une part, la plus-value des recherches académiques, via le développement de nouveaux concepts, de nouveaux modèles, de nouvelles méthodes et de nouveaux outils (de mesure, d’analyse, d’audit, d’auto-évaluation, etc.). Au-delà, c’est aussi la capacité de ces institutions à « nourrir par la preuve » les intuitions ou les problématiques des entreprises – à apporter des fondations sérieuses. Ainsi, des initiatives originales comme celle de mon collègue Daniel RAY côté Grenoble Ecole de Management (la start-up Academics For Business), qui émergent à la confluence du monde académique et de l’entrepreneuriat, en témoignent déjà.

D’autre part, via le développement de nouvelles formes de pédagogie, et, bien plus, d’écosystèmes pédagogiques composés (de façon packagée ou sur étagères) de ressources pédagogiques diverses, de modalités d’accompagnement/tutorat (en présentiel et à distance) renouvelées, et, enfin, de logiques de certification/labellisation/diplomation elles-mêmes novatrices – dans la mesure où nombre d’entreprises sont sensibles aujourd’hui à la valorisation (des participants et des métiers) et à la reconnaissance sur le marché des cursus qu’elles développent en interne.

Enfin, dans la capacité de ces institutions à formaliser des expériences et, ce faisant, à valoriser les entreprises et leurs interlocuteurs via des publications – articles académiques, ouvrages, etc. Si les cabinets de conseil ont développé pour certains la pratique des livres blancs et des colloques, je parle ici d’un autre niveau de valorisation auquel les praticiens sont de plus en plus sensibles. Mais une Chaire, par exemple, constitue aussi un élément de valorisation d’une entreprise et de ses acteurs.

En dehors des (rares) logiques de Chaire et de l’accueil (tout aussi rarissime) de conventions CIFRE (thèses de doctorat réalisées en entreprise), rares sont en effet les cabinets qui ont développé (ou conservé) de fortes relations avec le monde académique.

Or l’image du « chercheur » a changé dans la société française, et la valorisation d’un ancrage académique est devenue une réalité : la légitimation qu’apporte un discours fondé sur la « science » est aujourd’hui clairement perçue comme une réelle valeur ajoutée, différenciante pour les Business Schools (BS par la suite).

Au-delà des modalités classiques de collaboration entre les entreprises et le monde académique, j’imagine ainsi des mises à disposition d’enseignants-chercheurs – une autre forme de « visiting », donc, comme cela se pratique à l’échelle mondiale couramment entre les corps enseignants des BS – pour le temps d’un projet, de manière à tisser d’autres formes de lien entre l’Académique et l’Entreprise. C’est là une manière de faire vivre autrement tout un pan de la transformation via l’intégration d’un enseignant-chercheur au sein de l’équipe projet durant une période donnée – pour aider à créer un cursus de formation, à nourrir la transformation par des concepts et des méthodes, à observer et débriefer des situations, à réaliser des études, etc.

L’ère du collaboratif dans le conseil : ce qui vient

Il me semble que l’économie collaborative donnera aussi sa pleine mesure dans le champ d’une action auprès des entreprises de plus en plus complexe et donc pluridisciplinaire. Si, de fait, les alliances entre cabinets et les autres formes de partenariat (de façon ad hoc, opportuniste, ou de manière plus structurelle) sont depuis longtemps une réalité, il n’en demeure pas moins qu’elles opèrent dans des contextes assez classiques de 1+1, chacun conservant in fine sa logique propre. Le réel maillage des expertises et des cultures demeure à ce jour éminemment compliqué, je le mesure très concrètement dans le contexte de l’Académie du Service et du travail que nous menons en lien avec quelques partenaires clés.

De nouvelles formes d’alliance vont ainsi voir le jour pour créer des écosystèmes de compétences – et moins de cabinets – en vue de co-opérer l’accompagnement des entreprises. Des logiques de « visiting » se développeront entre cabinets pour mieux partager les compétences de chacun, un consultant pouvant ainsi intervenir au sein du cabinet partenaire le temps d’un trimestre ou d’un semestre pour faciliter le maillage dont j’ai parlé.

La R&D, elle aussi, se renforcera, et les alliances entre cabinets se fonderont de façon croissante sur l’intérêt commun qu’ils auront à développer de nouvelles méthodes, de nouveaux outils, de nouveaux logiciels – en lien avec les dispositifs publics de soutien à l’innovation. La concurrence des Grandes Ecoles accélèrera sans aucun doute cette dynamique.

Le benchmark est mort, vive la trans-entreprise !

J’imagine aisément, eu égard à la valeur que le benchmark revêt aujourd’hui (cf. mon précédent article sur ce même blog), que des acteurs de la transformation au sein des entreprises puissent coopérer au bénéfice de leurs entreprises respectives bien plus largement qu’ils ne le font aujourd’hui au travers de simples échanges de pratiques : des détachements partiels et contenus dans le temps, des workshops communs mélangeant les publics des deux entreprises, ou encore le développement de concepts et de méthodes mutualisés sont autant de modalités dont j’entraperçois les bénéfices partagés. Dans un tel contexte, soit les cabinets de conseil ont anticipé cela et ils se positionnent comme des architectes de ces modalités (car il faudra bien les concevoir et les animer), soit leurs clients se passeront de leurs services…

Que des acteurs de la transformation, au sein d’une entreprise donnée, exercent leurs talents ailleurs au bénéfice de l’externe comme au bénéfice de l’interne, cela a du sens et cela se fera à n’en pas douter – notamment sous l’influence des générations connectées qui ont du mal à restreindre le champ de leur activité aux frontières strictes de leur employeur. Et cela pourrait également – on entre ici dans le champ de la RSE – se faire à titre bénévole, pour aider un champ particulier de l’action sociale à se transformer (accompagner un bailleur social par exemple).

Ainsi, à l’ère du trans-humanisme correspondrait une ère de la trans-entreprise qui transcenderait des manières de faire datant du 20ème siècle ; au post-humain correspondrait ainsi une post-entreprise vraiment libérée, c’est-à-dire libérée des entraves qu’elle a créées elle-même en se constituant en un bloc monolithique et relativement peu ouvert sur l’extérieur. C’est de fait ce que prônent depuis longtemps les thuriféraires de l’innovation dite ouverte (Open Innnovation) – c’est-à-dire une entreprise « augmentée » par toutes les modalités de collaboration avec son environnement.

Concrètement, cette forme d’entreprise augmentée, c’est très simplement (par exemple) une entreprise libérée de la culture du non-dit : une organisation qui ose associer ses clients et ses fournisseurs à sa transformation, une entreprise qui a l’humilité de leur dire : « Je n’ai pas toutes les réponses en interne mais je suis sûr qu’ensemble nous allons les imaginer » ; une entreprise qui finalement renouvelle le cadre de sa gouvernance pour y intégrer davantage l’ensemble de ses parties prenantes – comme nous y invitent depuis longtemps les théories du développement durable.

Ainsi, rassembler quelques clients et les faire réagir sur notre plan de transformation, c’est être déjà dans le changement et la transformation perçue par notre écosystème.

La digitalisation du conseil ? Le digital implique une réelle transformation managériale

E-learning, MOOC, tutoriels, didacticiels, plateformes d’apprentissage et de Social Learning, Serious Games… Le monde de la formation s’est vu accoler un nombre croissant d’acronymes et d’anglicismes qui, pour le moment du moins, n’ont pas laissé la trace apparente des bouleversements annoncés depuis près de 20 ans.

Mais quid du monde du conseil ? Si nous restons dans le champ de la transformation des entreprises, force est de constater que les plateformes collaboratives qui supportent les démarches dites « d’innovation participative » fonctionnent plus ou moins bien, mais sans avoir elles aussi bousculé le monde – pour ne retenir ici que cet exemple.

Car tout cela cache un mythe bien ancré : celui d’un manager ou d’un collaborateur forcément connecté (et dans de bonnes conditions), forcément équipé du support requis (ou alors ce dernier est pour lui d’un accès facile), et forcément attentif et disponible le moment voulu (ou de façon plus libre, mais la logique des MOOC synchrones par exemple présuppose bien un temps commun). Or il n’en est rien !

Pourquoi ? D’abord, parce que l’apprentissage requiert un minimum de cadre – et de calme – sans quoi nous n’aurions pas sanctuarisé l’école et l’université comme des lieux d’apprentissage et la figure de l’Enseignant, du Professeur, du Tuteur, comme accompagnant. Et même lorsque l’on veut révolutionner ces figures imposées, on en revient à des logiques puissantes de campus, comme en témoigne l’un des projets les plus excitants du moment en France : The Camp, à Aix-en-Provence.

Mais surtout, parce que toute cette belle histoire repose sur l’hypothèse d’une formidable (r)évolution des compétences managériales, avec un manager-coach, voire un manager-pédagogue, disponible et compétent pour accompagner la montée en expertise de son équipe. Et que cela repose aussi sur l’hypothèse d’une formidable (r)évolution des pratiques (et de la culture) de l’apprentissage : savoir s’auto-former, savoir évoluer dans une culture de l’apprentissage permanent sous des formes de plus en plus digitalisées, etc.

Or, tout cela, on ne nous l’a jamais appris, que nous soyons manager ou collaborateur en situation d’apprentissage sur le lieu de travail…

La digitalisation du conseil, épisode 2

Bien sûr, le digital apporte au monde du conseil, appréhendé sous l’angle de la transformation des entreprises, des outils puissants pour prendre le pouls des équipes, mesurer des pratiques et des états d’esprit, partager des bonnes (et des moins bonnes) pratiques, etc. L’exemple d’Air Liquide et de ses communautés en ligne est ainsi intéressant à observer sur le sujet de l’Expérience Client – mais cela s’ancre dans une démarche structurée d’abord autour de l’humain et d’un réseau d’acteurs motivés qui se rencontrent « pour de vrai ».

Parce que la transformation est un processus très complexe, parce qu’elle repose fondamentalement sur une évolution de la culture, des attitudes et des comportements, parce qu’elle doit se manifester par des pratiques nouvelles (managériales, commerciales, relationnelles…), parce que tout cela part de l’Homme et revient sans cesse vers lui, le digital occupera une place mécaniquement restreinte.

Le mot de la fin : nous transformer pour transformer

Les transformations seront réussies si elles reposent donc elles-mêmes sur une évolution des manières d’opérer la… transformation. En effet, comment pouvons-nous avoir l’ambition, si commune aujourd’hui, de « transformer », si les modalités du management du changement demeurent ancrées dans les manières « d’avant » ?

Dans ce contexte, le monde du conseil va devoir innover, continuer à se rapprocher plus encore du monde académique et ouvrir entre ses clients des voies originales de coopération qui dépassent les clubs d’entreprises existants et les actes de benchmark bien connus.

Cette transformation des modalités de la transformation, je la vois donc aussi comme étant plus humaine, plus « sociale » (au sens des vrais réseaux sociaux), et encore assez peu digitale, parce qu’il est trompeur de vouloir paraître « moderne » alors que le numérique a derrière lui plus de promesses non tenues que l’ensemble de nos politiques réunis. Les outils resteront des outils, et ils resteront peu opérants tant que les vraies transformations que la pleine mesure de leur impact impliquent n’auront pas été conduites avec succès – j’ai parlé des postures managériales et de chacun vis-à-vis de l’auto-apprentissage, notamment.

Enfin, il me semble assez clair que le monde du conseil connaîtra un certain degré d’ubérisation, que des acteurs venus d’ailleurs (du monde académique, j’en ai dit un mot, mais aussi issus d’autres entreprises elles-mêmes en transformation) empièteront de plus en plus sur un champ dont la seule raison d’être est finalement de pouvoir mettre à disposition du temps-homme. Or les nouvelles modalités du travail, du consulting lui-même[1], de la coopération inter-entreprises ou encore de la recherche-action apporteront leurs lots d’innovations et d’hybridations à des mondes aujourd’hui encore beaucoup trop clos et beaucoup trop monocultures.

La transformation pourrait ainsi devenir une sorte de « bien commun », un bien partagé dynamisé par les logiques d’usage (les nouvelles formes de collaboration entre entreprises rapidement esquissées ici), plus que de propriété (celle d’une expertise détenue et fortement valorisée économiquement par un cabinet), au bénéfice de toutes les entreprises et, partant, de notre société…

 

[1] Cf. notamment la plateforme nord-américaine Business Talent Group.

[1] Source : http://www.uberisation.org/fr consulté le 21 juillet 2016.

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