Les générations connectées & la transformation des entreprises

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation ServiceLab.

 

Des entreprises à l’écoute de leurs jeunes collaborateurs pour se transformer[1]

Il y a de cela quelques mois, la marque hôtelière ibis a décidé d’abandonner ses certifications ISO. Elles lui semblaient en effet être devenues décalées du fait des enjeux contemporains (évolution des comportements clients, concurrence des nouveaux entrants…), héritage obsolète d’une culture du Contrôle et du Processus en complet décalage avec la manière de manager aujourd’hui. Ce qui était pointé, nous expliquait en juillet dernier Laurent Seiler[2], c’était aussi le risque de continuer à enfermer le management des hôtels dans une culture ne répondant plus aux attentes des générations connectées.

Signe des temps, manifeste assez radical d’un changement de voie visant à « casser » symboliquement le parangon de l’ère industrielle (sa mise en standards du monde), cette décision aujourd’hui isolée illustre les orientations nouvelles que certaines entreprises prennent pour, notamment, mieux adapter leurs modes de management aux besoins de leurs (jeunes) clients et de leurs (jeunes) collaborateurs.

Dans un autre registre, la Macif a inauguré le 18 octobre dernier son « codir jeune » (avec une moyenne d’âge inférieure à 30 ans) autour du Directeur Général. Il s’agit bien de « constituer un comité consultatif appelé à apporter sa contribution à la transformation quasi-totale de l’entreprise », ainsi que le précise Les Echos[3]. « Nous sommes certains que les millenials sauront nous donner des avis utiles sur des projets de transformation digitale ou d’innovation », soutient Jean-Marc Raby, le DG.

Au-delà de ces deux exemples[4], j’ai eu le plaisir d’animer en Suisse, en septembre dernier, une conférence (suivie d’un atelier) sur ce thème auprès de dirigeants de pharmacies[5] : ces managers ressentaient le besoin de mieux comprendre les attentes de leurs jeunes collaborateurs pour faire évoluer leurs façons de manager. La transformation des entreprises s’opère donc aussi, de façon croissante, en intégrant cette dimension « générationnelle ». Nous examinons, dans les paragraphes qui suivent, quelques aspects de ce rapprochement.

Quand le sujet de la Génération Y nous ramène vers la symétrie des attentions

Il est certain que les « générations connectées », comme les désigne le DRH de onepoint Matthieu Fouquet, sont extrêmement sensibles à ces dimensions que sont la symétrie des attentions ou la « libération » des entreprises, et que leur quête de sens et de cohérence (et, donc, d’exemplarité) les conduit à privilégier, quand elles le peuvent, les entreprises qui les mettent en pratique. Je vois donc dans la manière d’aborder spécifiquement les besoins des jeunes collaborateurs une opportunité plus universelle pour traiter de ces transformations.

La question n’est plus « comment manager la génération Y », mais plutôt « comment la génération Y peut nous aider à manager autrement », toutes populations confondues. Parce que leur niveau d’exigence n’est jamais qu’une expression plus manifeste et plus exacerbée des besoins ressentis par chacun(e) aujourd’hui en entreprise, les générations connectées apportent avec elles un lot salutaire de questionnements et de remises en cause qui valent pour tous.

Transformer nos pratiques managériales : quelques pistes de travail ou l’ère du « co »

J’aimerais insister ici sur quatre exigences[6] (et je m’appuie notamment sur l’expérience ouverte au sein de l’Académie du Service pour illustrer concrètement mon propos) :

  • Une demande de transparence plus forte[7], la fin des « non-dits » comme l’a exprimé l’une de nos jeunes collaboratrices. Transparence sur les chiffres, objectivation des décisions (sur les rémunérations, notamment), montants des notes de frais, etc. Il y a une demande de transparence qu’il faut savoir entendre dans un monde de défiance où les processus décisionnels et les chiffres doivent pouvoir être explicités. En miroir, on voit bien que cette demande est aussi celle des clients : clarification des promesses et des engagements de la marque, tarifications et contenus des offres moins opaques, etc.
  • Un besoin de reconnaissance et de valorisation exacerbé par une confiance en soi qui rompt avec la posture de relative soumission adoptée par leurs aînés. Donner la parole aux plus jeunes – comme nous l’avons fait lors du colloque annuel de la Fondation Service Lab – procède bien de cette logique ; comme le fait de donner « voix au chapitre », via les nouveaux médias notamment, mais aussi dans la presse, pour que nos jeunes collaborateurs puissent s’exprimer et que le pupitre ne soit pas uniquement réservé à l’usage de leurs managers. La démarche de co construction initiée par Carrefour Market au travers d’un roadshow[8] en constitue une excellente illustration : les collaborateurs se sont emparés de WhatsApp pour mettre en mots et en images ce que cette expérimentation, inédite pour la marque, leur inspire…
  • L’autonomie, la responsabilisation, la prise d’initiatives et le droit à l’erreur : il est clair que les dynamiques de libération trouvent ici un point d’ancrage extrêmement puissant auprès des générations connectées. Leur montrer que nous leur faisons confiance, leur « donner les clés de la maison », cela renvoie aussi vers une demande forte en matière d’apprentissage. A l’Académie du Service, cela a pris notamment la forme d’une réelle autonomie pour préparer et animer les séminaires d’équipe – et le résultat est remarquable à tous points de vue.
  • Enfin, les générations connectées privilégient les communautés et autres « tribus » et leur demande de convivialité, comme la dimension affective qu’elle révèle, constituent à n’en pas doute des clés essentielles de leurs comportements. A un mode de management distant, séparant artificiellement vie professionnelle et vie privée, se substituent progressivement des logiques plus maillées dans lesquelles la culture de la fête, de ces « communions émotionnelles » dont parle le sociologue Michel Maffesoli[9], prend une place importante. Il y voit ainsi l’éclosion de ce « temps du nous » marquant l’orée d’un nouveau paradigme, cet idéal « communautaire, où l’émotionnel sera la vertu cardinale ». Organiser, comme cela a été fait à l’Académie du Service, des tournois de ping-pong et des soirées euro 2016, voilà qui illustre parfaitement une modalité de réponse à cette demande[10] – même si la frontière entre l’Entreprise et la Famille doit pouvoir être préservée…

Ce dernier point, celui du collectif, des communautés, m’amène à souligner combien ce que j’appelle la « dynamique du co » (co design des offres de produits/services, co-construction des projets d’entreprise, co conception des lieux de travail…), mais aussi tout ce que les transformations managériales inspirées par la libération ou la symétrie des attentions supposent, combien tout cela, donc, va dans le sens d’une culture managériale plus en phase avec les attentes des générations connectées. De fait, la directrice de la relation client d’un grand acteur de la prévoyance me confiait récemment ceci : son entreprise cherche à mieux tirer parti des talents des jeunes collaborateurs qu’elle cherche à fidéliser, et cela passe notamment par le fait de leur confier l’animation d’ateliers de co-création. En effet, ce fut là l’occasion de mobiliser un jeune collaborateur qui est très présent sur les réseaux sociaux et qui adore organiser des soirées, des fêtes, etc. L’entreprise veille ainsi à les positionner là où leurs talents seront les plus à même d’être valorisés.

Comment accompagner les managers ?

Une fois que l’on a dit cela, l’enjeu consiste à accompagner les managers vers les nouvelles postures que tout ceci implique : être (par exemple) un manager « coach », ou « apprenant » ou encore « pédagogue », tout cela renvoie vers des compétences et des attitudes qui ne vont pas forcément de soi et qui nécessitent une réelle évolution des pratiques de management.

De fait, j’observe un besoin de comprendre, de décoder les comportements pour pouvoir adapter les modes de management. J’évoquais plus haut mon expérience récente en Suisse, où j’ai été frappé par la bienveillance des dirigeants présents et leur réelle motivation pour changer leur regard et leurs pratiques. Il est donc essentiel d’éclairer les besoins (encore une fois, ils ne sont pas tant nouveaux que plus explicites, plus affirmés), de se questionner collectivement sur les besoins d’autonomie, de reconnaissance ou de transparence dont j’ai parlé : qu’est-ce que cela veut dire ? Comment traduire cela dans des réponses managériales concrètes ? Sur quoi puis-je capitaliser, sur quels points forts ? Où en sont mes pairs ?

C’est souvent un vrai bouleversement pour les managers que nous sommes, car tout cela requiert des remises en question ainsi qu’un repositionnement dans la « chaîne de valeur managériale » : à quoi je sers finalement ? Quelle est ma valeur ajoutée en tant que manager ? » On ne peut pas faire comme si ces questions ne se posaient pas – pour certains managers du moins.

Intégrer tout à la fois une meilleure compréhension des besoins, une identification des axes concrets sur lesquels je vais pouvoir travailler en tant que manager et enfin le fait que cela ne va « pas de soi » pour tout le monde (prendre conscience de mes difficultés qui sont aussi celles des autres managers), ce sont là autant de chemins qui sont nécessaires pour aborder avec recul et sérénité ces questions et transformer nos entreprises – en commençant par nous-mêmes.

[1] Une première version de ce texte a été publiée dans le dernier numéro du magazine Cultures Services, publication de la Fondation Service Lab, à l’occasion de son colloque annuel (septembre 2016).

[2] Laurent est directeur Qualité, Expérience Client & Développement Durable pour ibis Family France.

[3] Cf. le site Les Echos Business : « La Macif expérimente le codir jeune », article publié le 17.10.2016.

[4] On voit bien par ailleurs que les entreprises, qu’elles soient de très grande taille (je pense ici aux sièges de BNP Paribas Cardif à Nanterre et de Carrefour à Massy) ou des ETI (cf. le siège de onepoint sur Paris), investissent beaucoup dans leurs locaux pour tenir compte des attentes de leurs collaborateurs – et notamment des plus jeunes.

[5] Merci à Sophie Membrez pour l’invitation qu’elle m’a faite.

[6] Dans mes cours et dans mes conférences, je m’appuie en fait sur une modélisation non pas de quatre mais de sept besoins.

[7] Ce que souligne bien une étude 2015/2016 de la Chaire Talents de la Transformation digitale de Grenoble Ecole de Management, conduite par Carine Dartiguepeyrou auprès de 44 collaborateurs âgés de moins de 30 ans dans 8 grandes entreprises : Accenture, BNP Paribas, Google, Orange, PSA, SFR… Cf. à l’adresse talent-digital.fr.

[8] Un bus à deux étages parcourt ainsi la France depuis un mois pour aller à la rencontre des clients et des collaborateurs sur près d’une cinquantaine de magasins.

[9] In Homo eroticus. Des communions émotionnelles, CNRS Editions, 2012. Citation extraite de la page 296.

[10] Cette part de l’émotionnel, nous l’avons évoquée sous un angle différent mais complémentaire dans un article paru en juin dernier dans le magazine L’Expansion.

Poster un commentaire

Classé dans Non classé

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s