Transformer les entreprises : avec quel accompagnement managérial ?

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation ServiceLab.

Si votre entreprise n’évoque pas le thème de la transformation, vous avez du souci à vous faire… Vous êtes ni dans une entreprise issue de la « vieille » économie qui doit, notamment, s’adapter à l’ère du digital, ni dans l’une des start-up de cette ère qui « disruptent » des pans entiers de cette économie traditionnelle et leurs modèles économiques. Où évoluez-vous donc ? Même à l’hôpital public ou dans le monde du logement social, on parle de transformation. Vous venez sans doute de la planète Mars, petite boule rouge encore épargnée par les incantations du dieu Transformation…

Plus sérieusement, j’aimerais revenir ici sur ce thème majeur pour en explorer une facette centrale : celle de l’accompagnement managérial, à travers trois étapes clés, qui sont aussi trois grandes questions, que sont la quête du sens (« pourquoi (se) transformer ? »), le repositionnement dans la chaîne de valeur managériale (« à quoi je sers ? ») et enfin le développement de nouvelles postures à proprement parler (« comment faire évoluer mes pratiques ? »). Car les grands perdants de la transformation, ne serait-ce pas les managers ?

Transformer, vous avez dit transformer ? Ce que cela veut dire

Par « transformation », on entend le plus souvent une nécessaire adaptation à un environnement nouveau, mouvant, plus incertain et plus contraint aussi (notamment sur le plan des ressources financières – mais plus globalement des ressources), adaptation portée par les managers auprès de leurs équipes. En dernier ressort, la transformation implique un changement, sinon radical du moins conséquent, des attitudes et des comportements : la cible, au-delà des changements organisationnels, demeure bien l’Homme et ses pratiques. On le veut plus innovant, plus ouvert, plus agile, plus « libéré », plus pédagogue, plus orienté client, plus commerçant, plus relationnel, plus digitalisé et/ou encore plus responsable et autonome. Cela fait beaucoup pour un seul Homme, mais bon, le dieu Transformation n’est pas avare d’exigences.

Le triangle des Bermudes du management

Ces qualités, les dirigeants les revendiquent pour leurs managers, censés pouvoir soutenir les évolutions souhaitées au niveau de leurs équipes. Eux-mêmes doivent donc pouvoir incarner, dans un souci d’exemplarité mais aussi pour embarquer leurs équipes, ces mêmes qualités. On peut alors supposer qu’elles sont, pour une bonne part, innées, et que nos managers ont la tâche facile. Mais si tel n’est pas le cas, s’ils ne sont ni très autonomes eux-mêmes, ou très digitalisés ou très orientés client (etc.), qu’en est-il ?

On se situe alors précisément dans cette zone de turbulences subie par nos managers, en plein triangle des Bermudes : une zone de non-dits dans laquelle supermanager doit porter des changements d’attitudes (de perceptions et de convictions, donc) et de pratiques (de comportements, traduits par des actes et des paroles, donc) qu’il n’a, le plus souvent, pas eu l’occasion lui-même d’expérimenter par le passé dans le contexte d’une organisation fortement hiérarchisée, peu innovante, peu digitalisée, bureaucratique et faiblement orientée client… Si vous reconnaissez dans ce portrait non exhaustif tout ou partie de votre entreprise, vous êtes finalement bien sur la planète Terre !

3 étapes clés dans l’accompagnement des managers

L’enjeu consiste d’abord à les aider à changer leur regard et leurs pratiques. Il est alors essentiel de les amener à se questionner collectivement sur les évolutions rendues nécessaires par l’environnement (l’état de la concurrence, la régulation, le digital, les besoins des clients et/ou des jeunes collaborateurs, etc.) : qu’est-ce que cela veut dire ? Quel sens lui donner et comment le partager avec mon équipe ? Quelles en sont les opportunités et les menaces ?

Voici la question du sens posée. Ensuite, c’est vers le terrain de ce que je nomme la « valeur ajoutée managériale » que le champ d’action se déplace. Tout cela requiert en effet des remises en question ainsi qu’un repositionnement dans la chaîne de valeur managériale que l’on peut résumer à la question qui suit : à quoi je sers in fine ? Ou, pour le dire autrement : quelle est ma valeur ajoutée en tant que manager ? » Car on ne peut pas faire comme si les qualités recherchées par la transformation ne refondent pas la notion de management et donc le rôle du manager.

Libérer les initiatives, rendre autonome, se positionner moins dans un rôle de contrôle que de coach, accepter les idées des autres comme pouvant être meilleures que les siennes, etc., tout cela consiste bien à remettre en cause les fondations mêmes de la pratique managériale telle que la plupart des organisations la vivent. On doit donc pouvoir aider les managers à se repositionner dans cette nouvelle chaîne de valeur en clarifiant, avec eux, ce que manager veut dire et sur quoi sera de plus en plus fondée, demain, leur mission. Dans une grande banque coréenne (IBK), qui s’est voulue pionnière en 2013 en imposant à ses salariés le « PC off » (extinction automatique de tous les PC à 19h), cette mesure révolutionnaire s’est accompagnée d’un nouveau modèle d’évaluation des managers dans lequel le fait qu’ils encouragent et aident leurs collaborateurs à partir « à l’heure » est devenu une composante forte.

Ceci étant précisé, vient après le temps de la traduction dans des postures managériales : comment traduire cela dans des réponses managériales concrètes ? Sur quoi puis-je capitaliser, sur quels points forts ? Où en sont mes pairs ? Si tant est que je sois, moi manager, convaincu par ces évolutions et désireux de les porter pour asseoir mon nouveau rôle de manager, comment « ça marche », par où commencer ? Tout l’enjeu ici consiste donc à accompagner les managers vers les nouvelles postures que tout ceci implique : « être (par exemple) un manager coach, ou apprenant ou encore pédagogue, tout cela renvoie vers des compétences et des attitudes qui ne vont pas forcément de soi et qui nécessitent une réelle évolution des pratiques de management » – écrivais-je dans mon article précédent sur ce même blog.

 Le manager, cet Homme sans qualités ?

Intégrer tout à la fois une meilleure compréhension des évolutions requises et de leur contexte, un travail de repositionnement dans la chaîne de valeur managériale et enfin une identification des axes concrets sur lesquels je vais pouvoir travailler en tant que manager (et comment), c’est bien reconnaître le fait que cela ne va « pas de soi » pour tout le monde (prendre conscience de mes difficultés qui sont aussi celles des autres managers), et c’est déjà un premier pas vers la fin d’un mythe : celui de notre supermanager, capable de tout absorber et, surtout, capable de faire tenir sur la balance l’entreprise du passé (et ses pratiques encore bien réelles) et celle du futur (qu’il est censé aider à concrétiser mais qui n’existe pas encore pour lui-même et qu’il n’a de fait jamais vécu). Pris dans l’étau de ces deux Âges, notre manager tient le coup et c’est bien la preuve qu’il a déjà bien des qualités…

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