Transformer les outils de la transformation : quand transformer, c’est prendre d’abord le pouvoir sur soi…

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation Service Lab.

livre

 

J’ai eu l’occasion, dans un article paru le 30 novembre dernier sur ce même blog, de revenir sur quelques fondamentaux de la transformation, appréhendée sous le prisme de l’accompagnement managérial, ce qui en constitue pour moi la trame majeure. Dans la continuité, je voudrais développer ici une idée complémentaire : celle qui consiste à envisager la transformation à l’aune des outils qui permettent de la conduire et de la mettre en œuvre. Je suis frappé en effet par la tiédeur (voire l’obsolescence) des outils conceptuels et méthodologiques qui sont mobilisés pour penser et réaliser la transformation – quel qu’en soit le motif (l’orientation client/service, la digitalisation, etc.).

Or il me semble que la transformation ne peut durablement s’opérer sans transformer les outils de la… transformation, et sans, d’abord, SE transformer. Et l’on cesse alors de croire que la transformation, comme l’enfer, c’est les autres…

Au moment où paraît mon nouvel ouvrage, petite réflexion à l’usage des transformatrices et des transformateurs[1]…  

[1] Cet article a été « nourri » par les échanges qui ont eu lieu dans le cadre du workshop que j’ai organisé avec Séverine Le Loarne sur le campus de Grenoble Ecole de Management à Paris le 25 novembre dernier. Merci à la vingtaine de participantes pour l’inspiration qu’elles m’ont donnée… Il s’appuie également sur mon dernier ouvrage (cf. ci-après).

L’humilité comme posture transformatrice, ou l’art du Pilote et de l’Expérimentation

Dans le champ de la transformation qui est le mien, appelons-le « culture de service », cela peut prendre la forme de laboratoires du service ou d’expérimentations, peu importe le nom : l’idée générale est bien que les nouvelles pratiques (de relation client et de management) doivent pouvoir d’abord être conçues, testées et éprouvées localement, dans quelques unités de service (agence, boutique, magasin, gare, pharmacie…), pour « faire la preuve » et penser les conditions de réussite d’une diffusion à l’échelle de toute l’organisation. De Transilien à Paris Aéroports, en passant par MMA et la SNCF[1], cette pratique s’est développée ces dernières années sous des formes variées mais toutes semblables du point de vue de l’attitude initiale vis-à-vis d’un changement qui doit, d’abord, pouvoir être pensé, modélisé et testé en local, par petites touches – au plus près des clients/patients/voyageurs/usagers et des équipes opérationnelles.

Ce principe, s’il semble aujourd’hui rencontrer un réel écho, n’en demeure pas moins problématique à trois niveaux :

  • Le premier, c’est celui du dispositif, lequel, pour transformer et donc mobiliser, doit pouvoir être (réellement) innovant ;
  • Le second, c’est celui du « terrain de jeu », de la marge de liberté dont les équipes opérationnelles vont pouvoir disposer (réellement) ;
  • Le troisième, enfin, c’est la capacité à déployer ou généraliser, à l’issue d’une expérimentation probante, en s’efforçant là aussi d’être (réellement) novateurs.

Examinons successivement ces trois dimensions.

Un lab’, c’est oser le décalage et l’ouverture en allant « au contact »

Concevoir et mettre en place un cadre d’expérimentation, cela doit déjà pouvoir incarner la transformation. Le décalage, une dimension ludique et ouverte (collaborative), un cadre de travail lui-même refondé (un lab mobile et rapidement déployé peut servir de lieu de travail) qui invite à coopérer autrement avec les collaborateurs ET les clients voire les partenaires (les fournisseurs notamment) de l’entreprise. Il peut être pérenne, comme l’est celui de Decathlon (« ALIVE »), mais il peut aussi être mobile, pouvoir circuler d’un point de vente à un autre, d’une agence/gare/unité de service à une autre. Et porter, ainsi, la transformation de place en place, au plus près des équipes, des clients et des partenaires.

Le Design Thinking se fait alors léger, transportable : il devient tangible pour le plus grand nombre. Parce que la transformation, c’est du concret mais c’est aussi de l’image et un discours sur la transformation elle-même (lequel permet de construire le sens dont chacun a besoin, de créer de l’adhésion, etc.). Elle doit, ainsi, se donner à voir et se montrer proche et accessible, et non plus lointaine, élitiste, top-down.

En invitant clients et collaborateurs à travailler ensemble durant des sessions de co construction autour des sujets de la transformation, on est déjà DANS la conduite du changement. Ce décalage, dans les lieux comme dans leur ouverture sur l’extérieur (oser associer ses clients voire ses partenaires à sa transformation), aide à penser et agir différemment. C’est ce que Carrefour Market a mis en œuvre cet automne à travers un road-show qui a conduit un bus à la rencontre de 2000 personnes, clients et collaborateurs, dans toutes les directions opérationnelles – en passant une journée sur le parking de 46 magasins. C’était une première pour l’enseigne et, à cette échelle, une première dans la profession en France.

Libération, responsabilisation, initiative, autonomie… Oser la liberté !

Le seul risque que l’on prend, en ouvrant la boîte de pandore des idées venant du terrain, c’est d’être surpris par l’envie qu’ont les équipes d’œuvrer différemment. Mais la question qui se pose alors peut être formulée comme suit – je l’ai réellement entendue chez l’un de mes clients : « On va vraiment nous laisser faire ? » Cela pose donc, plus substantiellement, le sujet de la confiance, celle que l’on place dans ses équipes : confiance dans leur capacité à avoir les bonnes idées et à pouvoir les tester rapidement. Mais cela requiert souvent, dans des contextes verrouillés par des normes et des processus, de tordre les règles voire de s’en affranchir ne serait-ce que momentanément…

J’échangeais récemment avec des managers de la SNCF, dirigeants d’établissement pour la plupart, sur ce sujet, et nous sommes tombés d’accord pour (nous) reconnaître le devoir de transgresser, d’oser. Car si nous ne nous le permettons déjà pas, comment nos équipes pourraient-elles, in fine, y croire et oser ? Le paravent des règles et des processus sert souvent, me semble-t-il, d’argument douteux pour légitimer sa propre immobilité. Aux managers d’oser montrer aux dirigeants que sans transgression, il n’y a pas de transformation. A eux de ne pas tout attendre des dirigeants, une autorisation qui peut-être (souvent ?) ne viendra jamais : la transformation, cela « se prend », on ne l’attend pas les bras croisés.

Pour finir sur ce point, je prendrais un exemple concret qui me tient à cœur quand on parle de transformation et de lab : le fait de confier aux équipes opérationnelles le soin de définir elles-mêmes et pour elles-mêmes les indicateurs de succès, le baromètre qui, in fine, leur dira si elles ont progressé ou non, si leur travail est « de qualité ». Rien de plus affligeant, à mon sens, que de considérer que ce qui va par définition juger de la valeur de mon travail est un outil qui est nécessairement conçu et piloté « par le haut ». Un vrai signe de la transformation en marche, c’est donc déjà de permettre aux équipes qui réceptionnent – ou fréquentent – le lab de pouvoir œuvrer à la formalisation et au suivi des indicateurs de la transformation afin de proposer aux dirigeants les mesures les plus pertinentes. Puis de les inviter à aller « se frotter » au feedback des clients pour prendre elles-mêmes le pouls de leur satisfaction ou non à l’issue d’initiatives novatrices.

Tester, expérimenter, c’est bien, mais généraliser c’est tout aussi essentiel

Lorsque les pilotes/tests/POC/expérimentations menés ont fait leurs preuves, l’enjeu se situe bien sûr au niveau de la diffusion ou du déploiement des bonnes pratiques dont on a ainsi pu mesurer la pertinence – tant pour les équipes que pour les clients. Or cet enjeu est souvent abordé de manière Ô combien classique. Ainsi, la question du rôle des pionniers, qui peuvent devenir des « ambassadeurs » dont le rôle dans la transformation est ainsi valorisé, est intéressante à poser – mais dans les faits elle ne se pose que trop rarement à mon sens – parce que ce n’est pas leur métier, qu’ils n’ont pas de temps pour cela, etc.

Or toutes ces fausses bonnes raisons ne disent finalement qu’une chose : « Oui, nous voulons bien nous transformer, mais surtout ne changeons rien ». Qui a décrété que des managers de proximité ou leurs équipes ne pouvaient pas voir leurs missions évoluer pour devenir, à temps partagé, des promoteurs de la transformation auprès de leurs pairs ? Chez Norauto, le directeur d’un centre auto s’est vu ainsi confier, à temps partiel, la responsabilité de l’animation d’une démarche d’innovation participative[2]. Cela signifie mécaniquement qu’il a dû s’organiser autrement, déléguer davantage, etc.

Encore une fois, si l’on n’est pas capable, à un moment donné, de casser les idées reçues et de remettre en cause certains modes de fonctionnement internes, comment espérer transformer ? Comment espérer être crédible ?

Il est donc nécessaire de penser les conditions d’une généralisation qui soit elle-même novatrice – et pourquoi pas ne rien imposer, justement ? Pourquoi ne pas faire (davantage) confiance à la force de conviction de pair à pair pour entraîner les autres dans le changement ? Pourquoi ne pas faire circuler le laboratoire mobile dont j’ai parlé plus haut et faire plancher les équipes elles-mêmes (et non les consultants et/ou les chargé(e)s de la transformation) sur les meilleures manières de convaincre et d’accompagner leurs collègues ? Pourquoi, là aussi, penser « à la place de » et ne pas faire confiance aux équipes pour précisément tester et expérimenter aussi des modalités décalées de déploiement ?

De la même façon qu’il est urgent de cesser de désigner par le haut les indicateurs qui vont, in fine, juger de la qualité de votre travail (cf. plus haut), il est tout aussi impératif me semble-t-il de laisser à celles et ceux qui ont joué le jeu de l’expérimentation le champ libre pour nous aider à penser et piloter la diffusion des bonnes pratiques qu’ils ont défrichées.

Le mot de la fin : confiance, confiance chérie !

Finalement, tout cela ne révèle à mon sens qu’une chose et une seule : toutes les entreprises veulent aujourd’hui se transformer, elles en parlent remarquablement bien, elles se dotent de quelques moyens pour y parvenir, se font notamment accompagnées par des consultants et/ou des grandes écoles, mais… Mais tout cela n’est pas suffisant, car la transformation vise et repose (sur), fondamentalement, une évolution des représentations et des pratiques de chacun : ses résultats dépendent, en d’autres termes, de femmes et d’hommes qui œuvrent au quotidien et à qui l’on demande de « faire autrement » – d’être et d’agir différemment.

Alors, si la libération, si l’autonomie, si la responsabilité, si la délégation et si la prise d’initiative – ou l’empowerment et que sais je encore – ne sont pas simplement de vains mots, des coquilles vides, mais à l’inverse de réelles intentions, des marqueurs de la confiance que les dirigeants placent dans leurs équipes, alors la transformation doit pouvoir être pensée et conduite de façon différente, en cessant en premier lieu de penser que la transformation, comme l’enfer, « c’est les autres » : j’ai amorcé cet article en parlant de l’humilité nécessaire, celle-ci veut dire aussi que la transformation commence par soi-même. Transformer, c’est commencer par cesser d’attendre des autres qu’ils se transforment et changer ses propres représentations et ses propres pratiques, et des petits signes concrets suffisent. C’est se donner à soi-même le pouvoir immense d’oser, de faire un pas de côté. Bref, c’est être libre.

La liberté s’arrête où commence celle des autres, nous dit la sagesse populaire. Elle devrait plutôt affirmer que la liberté des autres commence avec la mienne.

 

[1] Sur le cas de cette entreprise, cf. notamment l’ouvrage que je viens de publier avec Thierry Spencer, Management de la relation client : symétrie des attentions, digitalisation & coproduction (éd. Vuibert).

[2] Sur le cas de cette entreprise, cf. également l’ouvrage que je viens de publier chez Vuibert.

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