10 leçons issues de deux témoignages : l’Expérience Client vue par Air Liquide France Industrie et Bristol-Myers Squibb

 

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Récemment, je suis intervenu pour MICHELIN et, afin de nourrir les échanges avec les équipes Audit et Qualité, j’ai sollicité les témoignages de deux autres clients, Air Liquide France Industrie et BMS (Bristol-Myers Squibb). La qualité des présentations et des discussions qu’elles ont permises m’a donné envie de les partager ici en retenant dix points clés dans la manière de structurer une démarche « d’expérience client ».

L’Art de la Conversation : communiquer la transformation autrement

Transformer, c’est savoir aussi changer l’image d’un métier, d’un projet, d’une démarche… Le programme lancé par Cegid il y a de cela quelques années, baptisé « Customer Power », avec sa communication néo-seventies, a créé dans la communauté de l’expérience/relation client une petite onde de choc : un projet de transformation doit pouvoir lui-même s’appuyer sur un plan de communication interne décalé, osant l’humour.

Air Liquide France Industrie a semble-t-il retenu les leçons d’un benchmark avec Cegid et les supports de communication du projet tranchent clairement avec le canevas habituel de la communication de cette entreprise. Au-delà, ce sont aussi des modalités nouvelles, telles que des podcast, qui ont été mobilisées (en donnant notamment la parole aux acteurs de la transformation via de courtes vignettes audio).

Mais cet art de la conversation, c’est aussi savoir se choisir un moto simple et impactant : la pédagogie étant l’art de la répétition, Air Liquide France Industrie a fait le choix d’un moto simple et direct pour exprimer l’essentiel de la transformation initiée autour de l’expérience client : « Je m’engage, je considère et je surprends ». Ce triptyque s’incarne dans des postures très claires que chacun peut porter pour s’associer au projet. Chez BMS, deux mots d’ordre également, pas plus, sont associés à la démarche : « Simplifier » (la vie du client) et « humaniser » (où l’on retrouve le thème des émotions qui sera évoqué un peu plus loin).

Plus globalement, c’est tout « l’appareillage communicationnel » de la transformation qu’il est intéressant de penser : de la communauté Google + aux dessins humoristiques de Gabs, c’est tout un état d’esprit mais aussi des outils d’animation et de diffusion indispensables qui ont été mis en place chez Air Liquide France Industrie.

Pour finir, il est important de noter que cet appareillage peut s’ouvrir vers l’extérieur : c’est ainsi le cas avec BMS lorsque les médecins et les pharmaciens hospitaliers aperçoivent les autocollants qui décorent les PC de leurs interlocuteurs de BMS, lesquels évoquent une passion personnelle ou la fierté d’exercer leur métier. Infinitésimale, cette initiative a permis de faire réagir certains interlocuteurs externes en nouant avec eux une nouvelle forme de dialogue : « Tiens, mais qu’est-ce que ça veut dire, là, votre autocollant ? ». L’art de la conversation, donc… Car la transformation n’est pas qu’un processus endogène : elle gagne à associer ceux qui en sont aussi les bénéficiaires, à savoir les clients.

L’impact des « vis ma vie »

J’ai souvent eu l’occasion de le souligner sur ce blog (et je le fais encore dans l’ouvrage que je viens de publier avec Thierry Spencer[2]), cette modalité pourtant très simple de la transformation (comme peut l’être  le benchmark) prouve toujours son efficacité lorsqu’il s’agit d’aider à faire prendre conscience des contraintes de chacun au sein d’une organisation afin d’y développer la coopération.

Chez Air Liquide France Industrie, les « vis ma vie » (ce fut aussi le cas chez Cegid dont l’expérience a servi d’inspirateur) ont eu un impact fort pour (re)créer de la solidarité entre les équipes de front et de back office notamment – ce dont témoigne un film à usage interne qui donne la parole à des participants (où l’on retrouve la communication…).

Travailler sur l’expérience client, c’est donc aussi aider à casser les fameux silos et réaligner les regards vers un horizon commun, celui du client et de son vécu. En prenant conscience de sa place mais aussi, donc, de la place « des autres » dans cette expérience et des solidarités qu’il convient de renforcer pour la fluidifier, on vise aussi à clarifier et simplifier le travail de chacun eu égard aux contraintes des autres. La « qualité du travail » rejoint ici l’expérience client pour ne faire qu’un – où l’on retrouve une logique de symétrie dont il sera question un peu plus loin.

Même en « B to B », resituer la question des émotions

J’ai eu l’occasion de m’exprimer, tant dans L’Expansion que dans l’ouvrage que je viens de publier, sur ce sujet majeur. Comme Stéphane Buffavand aime à le répéter, même en B to B les clients (professionnels) vivent des émotions : « Ils arrivent le matin au bureau, comme nous tous, et paf ils doivent gérer un problème et le stress s’installe… »

C’est pourquoi l’entreprise a retenu trois axes clients fondamentaux pour son projet : la facilité (« easyness »), l’efficience (« effectiveness ») et les émotions. C’est intéressant car ce dernier thème est généralement mis de côté dans les entreprises qui œuvrent en B to B. Pour renforcer ce trait, la « lettre de  sens » signée par le dirigeant d’Air Liquide France Industrie France Industrie (adressée à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise) mentionne, dès son premier paragraphe, la part des émotions.

« Boucler la boucle » et appeler les promoteurs pour leur dire tout simplement… « merci » !

Dans les deux entreprises qui sont évoquées ici, le déploiement du NPS s’est accompagné d’une démarche de rappel des clients insatisfaits mais aussi des promoteurs. Si cela a pu surprendre au départ (« quoi ? Tu veux que j’appelle un client pour le remercier ?! »), les participants ont pu très vite mesurer l’impact de cet appel. Même en B to B, un simple « merci », qui est aussi l’occasion d’engager une autre forme de dialogue (« à propos, puisque vous m’appelez… »), a un effet fortement positif sur les clients.

Autre particularité, il s’agit bien ici aussi de « boucler la boucle », c’est-à-dire de rappeler systématiquement les clients (détracteurs et promoteurs) à l’issue d’une première enquête – ce qui permet donc de revenir sur la gestion de l’insatisfaction évoquée le cas échéant lors du précédent appel. Chez BMS, la grande innovation a consisté à solliciter chacun dans l’entreprise (soit les 600 personnes du siège en région parisienne) pour prendre leur place dans cette dynamique des appels clients. Plus de 400 « close the loopers » pratiquent cela aujourd’hui, ce qui constitue un réel succès, porté par le directeur général qui, lui-même, officie chaque semaine en rappelant directement certains clients mécontents ou promoteurs.

Le conseil de Marc Delavarenne est simple : privilégier les questions ouvertes, laisser le client s’exprimer pour en retirer des données exploitables quant à ses attentes, à des actions concrètes qui pourraient lui rendre la vie plus facile. Là encore, sans se payer de mots il s’agit bien d’une forme de co construction avec les clients, dans la mesure où le traitement des remontées d’information permet d’aller au bout des questions soulevées lors des échanges (via un reporting rendu possible par le fait de demander aux appelants de prendre note dans le portail des actions à engager). Marc souligne à juste titre cette évidence que l’on perd trop souvent de vue : « Le client, dans la plupart des cas, a la solution et il nous la communique ! »

Le parcours client, toujours le parcours client, encore le parcours client…

Dans les deux entreprises, le design des parcours clients a eu un effet réel sur la manière d’appréhender le vécu des clients. Ainsi, ce fut l’occasion de mieux prendre conscience des difficultés réelles qui demeuraient pour pouvoir joindre par téléphone le bon interlocuteur ou, plus globalement, du trop grand nombre d’interlocuteurs qu’un client devait parfois gérer (jusqu’à 17 personnes différentes selon le témoignage d’un client pour l’une de ces entreprises !).

Chez Air Liquide France Industrie, il devint possible aussi de redessiner complètement le portail client en automatisant des notifications rassurantes pour le client soucieux de savoir où en est sa commande – ce que nous éprouvons tous en B to C lorsque nous effectuons une commande sur un site marchand… Là encore, la distinction qui est faite en le B to C et le B to B s’avère être de plus en plus caduque dans un univers où les particuliers que nous sommes vivent des expériences de client final qui tendent à devenir des standards de marché que les acteurs du B to B doivent eux aussi pouvoir intégrer.

Côté BMS, pour Marc Delavarenne le mot d’ordre est clair : « Make it simple ! » Pas de parcours client comptant plus de 12 ou 15 étapes, pas d’usines à gaz, car il doit pouvoir parler à tout le monde dans l’entreprise. Ainsi, le parcours dédié aux officines (les pharmacies) ne comptent-ils que 11 étapes.

La symétrie managériale comme pilier

Dans les deux entreprises évoquées ici, la symétrie des attentions a servi de colonne vertébrale pour structurer le projet. Ainsi, chez Air Liquide France Industrie le traitement des irritants majeurs des équipes a-t-il permis de crédibiliser la démarche en amont. Chez BMS, l’exemplarité des dirigeants, au premier rang desquels figure Jean-Christophe Barland (le DG France), a fortement compté dans l’appropriation de la démarche de rappel des clients.

L’Art des Petits Pas

Loin des grandes déclarations de principe et des annonces tonitruantes, les deux porteurs de cette transformation ont su très vite ponctuer leurs démarches de « petites victoires », de petites choses qui rendaient tangible la transformation en cours. Ainsi, chez BMS l’un des premiers chantiers a consisté à refondre la manière de parler au client, en s’efforçant d’adapter le langage de l’entreprise à celui du bénéficiaire – notamment via la réécriture de certaines instructions médicamenteuses. Cette logique de la preuve, très prégnante dans les deux entreprises, s’incarne donc au travers de « petites choses » qui, mises bout à bout, impactent réellement le vécu des clients.

L’engagement de faire : éviter l’effet « on déjeune ensemble un de ces jours ! »

En lien étroit avec ce qui précède, on peut observer que les deux démarches se fondent sur un réel suivi, sur le traitement des irritants ou des suggestions des clients de bout en bout. Comme le souligne avec humour Marc Delavarenne, il faut éviter à tous prix le fameux « salut ! On déjeune ensemble un de ces quatre jours, OK ? », jamais suivi d’effet…

Les démarches de rappel des clients, consignées dans des outils dédiés (celui fourni par SATMETRIX dans le cas de BMS), permettent de garder la trace de chaque idée, depuis son origine jusqu’à son traitement, en s’assurant que les personnes concernées la prennent bien en considération.

L’Art de la Simplification – il faudra bien un jour se décider à revoir nos organisations

Les grandes organisations ont eu pour effet de produire des systèmes complexes auxquels les clients n’entendent rien, y compris lorsqu’il s’agit de clients professionnels… De BNP Paribas Cardif à BMS, en passant par Air Liquide France Industrie, ce mot d’ordre semble avoir pris racine dans les grandes entreprises et il est clair que les organisations elles-mêmes, pensées à l’ère (et à l’aune) du paradigme industrialiste, n’ont rien de simple pour personne.

Si le design des parcours clients et d’autres « sparadraps managériaux » semblent pouvoir initier une dynamique, ne doutons pas que de profondes transformations seront à entreprendre pour que l’ensemble des métiers de l’entreprise se (re)tournent vers les clients – la majeure partie d’entre eux ayant été pensée pour servir l’interne plus que les clients. Chez Air Liquide France Industrie, il a ainsi été décidé d’intégrer une partie de la DSI à la nouvelle direction Expérience Client, ce qui constitue un sacré parti pris !

Ne pas (re)créer une armée mexicaine mais s’appuyer sur des relais efficients

Enfin, ce qui est marquant dans les deux expériences partagées ici, c’est bien que les moyens humains mobilisés restent raisonnables. L’enjeu n’est pas de mettre en place une grande direction mais bien d’infuser, de diffuser progressivement dans toute l’organisation la culture de l’expérience client.

Avec 34 Ambassadeurs formés et certifiés chez BMS France par Satmetrix au départ, ce sont maintenant 400 « Close the Loopers » formés qui dialoguent avec les clients – soit un véritable réseau interne. Chez Air Liquide France Industrie, les ambassadeurs de la démarche sont animés par la direction de l’expérience client et ce sont eux qui font et sensibilisent toute l’entreprise.

[2] Management de la relation client, Vuibert, 2016.

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