La vie (managériale) est une affaire de désapprentissage

Par Benoît MEYRONIN, associé fondateur de l’Académie du Service et professeur à Grenoble Ecole de Management

Le sujet de la transformation managériale – en clair, comment faire évoluer les pratiques de management – est l’un des enjeux majeurs dans toutes les organisations aujourd’hui. « Dopées » à la hiérarchie, à une certaine manière de voir le monde, aux processus et autres marqueurs de leur identité managériale, les entreprises cherchent à faire évoluer les pratiques de leurs managers en leur « réapprenant » à voir le monde, à agir et se comporter autrement. Mais le vrai sujet est – comme la vérité (!) – ailleurs : ne pas apprendre mais désapprendre, ne pas ajouter mais retrancher, ne pas alourdir mais chercher à l’inverse à alléger… Petite réflexion à destination des managers et des transformateurs – et de moi-même, car c’est un chemin sur lequel j’essaie d’avancer.

Désapprendre, une leçon de vie (tout court)

Il me semble que nous croyons passer notre existence à apprendre – à mieux vivre, à mieux décider, à mieux travailler, à mieux interagir avec les autres (et donc à mieux nous comprendre), à mieux nous comporter… alors même que l’enjeu se situe plutôt dans le désapprendre : je veux dire par là que nous avons acquis, par notre éducation parentale, notre expérience de vie et notre cursus (quels que soient son niveau et sa nature), une certaine vision du monde et de la manière de l’appréhender – c’est-à-dire de décider, d’éprouver et d’agir.

Il m’apparaît aujourd’hui que nous tendons in fine à nous détourner progressivement de ce matériau qui nous a faits tel que nous sommes, avec nos forces et surtout nos faiblesses, pour pouvoir continuer à avancer : ne plus réagir comme nous le faisions, nous déposséder de telle ou telle attitude face aux autres et aux épreuves de la vie, nous dégager de certains réflexes inappropriés, perdre une à une nos (fausses) certitudes, etc.

Or, fondamentalement, il me semble qu’il en va de même en entreprise si l’on considère ce qui est attendu aujourd’hui de chacun d’entre nous et des managers en premier lieu.

L’art du management ou l’art de désapprendre l’entreprise telle qu’elle nous a faits ?

Dans toutes les entreprises que je côtoie, y compris les miennes – et j’ai la prétention de croire qu’il en va ainsi pour vous également – les acteurs évoluent dans une culture qui les a façonnés et dont ils n’ont pas toujours conscience. De Carrefour à Michelin, de Leroy Merlin à Grenoble Ecole de Management, du CHU de Brest à l’Académie du Service, chaque entreprise a fondé sa réussite sur un « modèle managérial » rarement formalisé mais bel et bien présent : que l’on parle ici de culture du résultat, ailleurs de culture de la perfection ou là encore de culture du contrôle, partout les femmes et les hommes de l’entreprise ont « appris » à se comporter comme cela se pratiquait traditionnellement dans l’entreprise considérée.

La remise en question qu’implique la transformation managériale sous-entend donc un propos clair : comment changer de perspective, décider, ressentir, se comporter et agir différemment ? Dans ce contexte, désapprendre veut bien dire se défaire de représentations et de pratiques qui, jusqu’à présent au moins, étaient tout à la fois la norme prescrite et/ou implicite et finalement l’un des facteurs qui ont pu conditionner la performance de l’entreprise.

Cette remise en cause du « qui je suis » passe donc nécessairement par l’abandon de certains réflexes, de certaines pratiques et attitudes au profit de nouvelles manières de voir et d’agir. Mais là où il suffisait le plus souvent d’additionner, de cultiver une nouvelle compétence pour avancer, on demande aujourd’hui aux managers de renoncer à une partie d’eux-mêmes : faire (davantage) confiance à leurs équipes en ouvrant la boîte de Pandore de l’initiative et de la subsidiarité, accepter le risque et l’erreur comme des nécessités et ne plus s’abriter derrière un devoir d’excellence et de perfection pour agir, perdre le contrôle et l’autorité que l’on avait durement acquis sur toute chose relevant de son périmètre au profit de l’intelligence collective (celle des autres, notamment), etc.

Le désapprentissage, cela s’apprend : le lâcher-prise en ligne de mire

Ce désapprentissage est donc, par nature, une source de déstabilisation et de frustration importante. La légitimité acquise au fil des décennies et de parcours exemplaires se heurte à de nouvelles formes de légitimité et de leadership fondées sur des valeurs différentes – y compris un certain degré de désobéissance face au consensus et aux règles souvent trop pesantes des grandes organisations. Ce qui m’a fait et qui a fait ce qu’est mon entreprise, c’est bien de tout cela dont on me demande de me défaire aujourd’hui…

Je dois bien continuer à apprendre, mais à apprendre le désapprentissage : détricoter mes modes de pensée, de ressentir et d’agir pour abandonner à autrui une part de ce qui relève de mon identité professionnelle (mais pas seulement). Ne plus décider pour être obéi mais co-construire chaque décision pour obtenir in fine un engagement réel à agir, par exemple. Cela implique bien un certain degré de lâcher-prise qui est la chose la plus difficile au monde sans nul doute pour un manager et a fortiori un dirigeant.

Dès lors, si vous partagez ce qui précède, alors il me semble que la bonne posture n’est plus celle du remplissage (or les organisations, comme la nature, ont horreur du vide), mais bien celle du ralentissement (les projets n’avancent plus au rythme voulu – c’est-à-dire au rythme qui est le mien…), de l’absence choisie (décider de ne pas assister à telle ou telle réunion pour « laisser faire »…), du flou (parce qu’immanquablement il faut accepter d’apprendre avec les autres en marchant et que le chemin est par nature non tracé, non entièrement prévisible…), du renoncement (à certains signes et prérogatives du Pouvoir…).

Il s’agit donc bien ici d’une entreprise de déconstruction lente et ardue du « comment je fonctionne en tant que manager » et du « comment nous avions l’habitude de fonctionner collectivement ».

Désapprendre pour se sentir plus léger : l’insoutenable légèreté du manager

Au final, c’est apprendre à ne plus être ni omniscient, ni omniprésent, ni omnipotent : que tout ce que j’ai dû apprendre, accepter (et donc supporter souvent) et maîtriser (et parfois ce fut difficile) pour arriver là où je suis n’est plus la voie souhaitable et souhaitée. Sacrée gageure ! Dans ce contexte, aidons-nous, nous autres managers, à nous rendre plus légers, à nous débarrasser des oripeaux d’une culture managériale qui étouffe les autres autour de nous et qui, bien souvent, nous a nous aussi étouffés jadis.

Or les organisations, qui pratiquent toutes une forme ou une autre du Culte de la Prévisibilité, ce grand fantasme collectif hérité de l’âge industriel, ont bien du mal à renoncer à la ligne prétendument droite au profit de la courbe, des chemins de traverse, des spirales, des ronds-points… Elles attendent toutes de leurs managers qu’ils « accélèrent la transformation », quand eux-mêmes sont une partie du problème… et de la solution ! Comment s’accélérer soi-même ? Je ne sais pas…

Mais ce que je sais, c’est que le chemin du désapprentissage commence par les premiers aveux. Cela revient à dire, pour un manager interpelé en comité de direction par exemple sur un sujet donné qui relève de ses prérogatives : « Je ne sais pas, je ne m’en suis pas occupé car je fais confiance à mon équipe. Mais si vous voulez, je peux solliciter la présence de l’un d’eux pour vous parler du sujet la prochaine fois ». Certains appellent cela la « libération », moi je parlerais plus volontiers de l’Art du désapprentissage.

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