Des labs aux expérimentations, vers de nouveaux leviers pour transformer les outils de la transformation

ALIVE

En lien avec la visite, début juillet, du lab de Decathlon  » ALIVE », j’ai souhaité ici formaliser quelques convictions autour des liens qui existent entre innovation & transformation autour de ces modalités encore nouvelles que sont les « labs » et autres « expérimentations » dans les métiers de service.

L’innovation n’est pas une fin en soi, elle est un levier de transformation

Elle répond en effet à des enjeux qui sont ceux de la stratégie (explorer de nouveaux marchés, contrer un concurrent…), du marketing (se différencier, produire de l’image…) ou encore de la conduite du changement (montrer qu’il est possible d’innover dans un contexte contraint en remobilisant les équipes, comme a su le faire la SNCF avec son offre iDTGV[1]). C’est sur ce dernier enjeu, le plus important selon nous (car il conditionne les autres), que nous allons nous focaliser ici.

L’innovation, lorsqu’elle se manifeste de façon tangible, permet en effet de montrer « que c’est possible », qu’une organisation peut créer de la surprise, de l’inédit, un objet d’admiration pour une communauté donnée. Elle sert donc tout autant une logique d’offre, de renouvellement d’un modèle économique le cas échéant, que des visées plus managériales et comportementales : inviter les équipes à considérer autrement leur organisation, créer de l’envie et de l’émulation partout à partir de quelques succès visibles et valorisants. Dans les services publics, la matérialisation d’une dynamique de changement et l’effet levier que l’innovation peut avoir pour faire évoluer des comportements et des postures ne sont plus à démontrer[2].

Ainsi, au sein de Paris Aéroport[3], les innovations (ordinaires, là encore) mises en œuvre à partir d’expérimentations menées au sein d’un terminal[4] (les indications de temps de trajet, par exemple, qui figurent sur la signalétique) sont intéressantes bien sûr pour elles-mêmes (elles rendent un réel service aux voyageurs), mais elles le sont plus encore à l’échelle d’une grande organisation encore très marquée par une culture administrative et technique dans laquelle les clients finaux, et les équipes opérationnelles, doivent encore prendre toute leur place. Faire évoluer cette culture vers une orientation client/service/expérientielle plus forte nécessite donc de pouvoir développer ces formes d’innovation.

Innovation par le service et conduite du changement opèrent donc conjointement, mais pas uniquement dans le sens le plus courant (la conduite du changement que requiert la réussite d’une innovation donnée) : l’innovation se met ici au service d’un dessein plus grand, celui de la transformation culturelle de l’organisation.

De fait, c’est bien cette perspective que retienne la majeure partie des « laboratoires du service » qui se sont développés ces dernières années dans les grandes entreprises françaises, qu’il s’agisse de lieux dédiés et/ou de démarches plus éphémères (lesquelles permettent de faire rayonner ces lieux emblématiques) : d’une part, décentraliser l’innovation, en faire un objet partagé dans l’organisation, et, d’autre part, la mettre au service de la transformation culturelle de l’entreprise – en visant donc principalement une évolution des représentations et des postures managériales et comportementales des femmes et des hommes qui la composent. C’est à cette dynamique que nous souhaitons nous intéresser ici, à ce point de convergence où « innovation » et « transformation » se confondent pour se mettre au service d’un changement culturel profond.

De l’art du Pilote et de l’Expérimentation dans les entreprises de service

Dans le domaine de la transformation que nous accompagnons, celui de la « culture de service »[5], cela prend ainsi la forme de laboratoires du service ou d’expérimentations : l’idée générale est bien que les nouvelles pratiques (de relation client et de management) doivent pouvoir d’abord être conçues, testées et éprouvées localement, dans quelques unités de service (agence, boutique, magasin, gare…), pour « faire la preuve » et penser les conditions de réussite d’une diffusion à l’échelle de toute l’organisation. De Transilien[6] à Paris Aéroports[7], en passant par MMA et la MAIF[8], cette pratique s’est développée ces dernières années sous des formes variées mais toutes semblables du point de vue de l’attitude initiale vis-à-vis d’un changement qui doit, d’abord, pouvoir être pensé, modélisé et testé par petites touches, au sein d’entités opérationnelles de taille maîtrisable – soit, dans les cas cités ici : quatre gares, un terminal aéroportuaire, une agence, etc.

Ce principe, s’il semble aujourd’hui rencontrer un réel écho, n’en demeure pas moins problématique à trois niveaux. Le premier, c’est celui du dispositif, lequel, pour transformer et donc mobiliser, doit pouvoir être (réellement) innovant ; le second, c’est celui du « terrain de jeu », de la marge de liberté dont les équipes opérationnelles vont pouvoir disposer (réellement) : le troisième, enfin, c’est la capacité à déployer ou généraliser, à l’issue d’une expérimentation probante, en s’efforçant là aussi d’être (réellement) novateurs. Examinons successivement ces trois dimensions clés. 

Un « lab », c’est oser le décalage et l’ouverture en allant « au contact »

Concevoir et mettre en place un cadre d’expérimentation, cela doit déjà pouvoir incarner la transformation. Le décalage, une dimension ludique, un cadre de travail lui-même refondé (un lab mobile et rapidement déployé peut servir de lieu de travail) qui invite à travailler autrement avec les collaborateurs ET les clients – voire les partenaires (fournisseurs notamment) de l’entreprise. Il peut être pérenne, comme l’est celui de Decathlon (« ALIVE », cf. l’encadré présenté ci-après), mais il peut aussi être mobile, pouvoir circuler d’un point de vente à un autre, d’une agence/gare/unité de service à une autre. Et porter, ainsi, la transformation de place en place, au plus près des équipes et des clients.

Le Design Thinking se fait léger, transportable : il devient tangible pour le plus grand nombre. Parce que la transformation, c’est du concret mais c’est aussi de l’image et un discours sur la transformation elle-même (lequel permet de construire le sens dont chacun a besoin, de créer de l’adhésion, etc.). Elle doit, ainsi, se donner à voir et se montrer proche et accessible, et non plus lointaine, élitiste, top-down.

En invitant, dès lors, clients et collaborateurs à travailler ensemble durant des sessions de co construction autour des sujets de la transformation, on est déjà DANS la conduite du changement. Ce décalage, dans les lieux comme dans leur ouverture sur l’extérieur (oser associer ses clients voire ses partenaires à sa transformation), aide à penser et agir différemment. On montre clairement aux équipes et aux clients que l’on est déjà en train de changer en les associant comme jamais auparavant à un projet d’entreprise.

C’est bien ce que Carrefour Market a mis en œuvre à l’automne 2016 à travers un road-show qui a conduit un bus à la rencontre de 2000 personnes, clients et collaborateurs, dans toutes les directions opérationnelles – en passant une journée sur le parking de 46 magasins. C’était une première pour l’enseigne et, à cette échelle, une première dans la profession en France. Cette démarche inédite a permis d’impulser un réel changement de posture puisque cette large consultation a fait émerger les quatre grands chantiers structurants du projet « Market Attitude ». En matérialisant la démarche de co construction par un bus à impériale (un étage dédié aux clients et l’autre aux collaborateurs), le décalage était réel et l’enthousiasme des équipes qui l’ont réceptionné un vrai indicateur de succès dans une entreprise traditionnellement plutôt top-down.

« ALIVE », le lab Innovation de Decathlon[9]

ALIVE a ouvert à l’automne 2015 (le 5 octobre). Dès sa phase de conception, il s’est fondé sur un travail de co-création de l’espace avec les acteurs en leur demandant de raconter leurs histoires, ce qu’ils vivaient au quotidien en matière d’innovation… Dès sa genèse, ALIVE a donc cherché à se bâtir en tenant compte de la réalité des usages. C’est un « tiers lieu », un réel espace de travail : ce n’est pas une agence d’innovation interne qui a pour vocation de facturer aux utilisateurs internes ses services.

ALIVE c’est donc aujourd’hui un espace de 800m2 conçu pour travailler en groupe : entre 600 et 800 personnes viennent chaque mois y travailler, explorer les signaux faibles, étudier des scénarios prospectifs, travailler sur la dimension organisationnelle (accompagner les personnes), et enfin observer et mieux connaître l’utilisateur (ateliers classiques).

Son ambition est bien de dynamiser la capacité de l’entreprise à innover et ce principalement de deux manières : en mettant en valeur l’intérêt qu’il y a à travailler en collectif sur des projets transverses de l’entreprise (en « cassant les silos », car il s’agit bien de promouvoir largement l’idée selon laquelle l’innovation n’est pas un terrain réservé, mais que de nombreux acteurs innovent au sein de l’entreprise sans forcément en avoir conscience, quel que soit leur métier), et en « explorant le futur » (venir challenger les usages, l’expérience, et non simplement améliorer les choses à la marge – en créant de l’émulation avec les porteurs de projet, en favorisant l’audace, en faisant évoluer les représentations et les comportements…).

Quatre personnes œuvrent aujourd’hui dans l’équipe, avec des cultures différentes (magasin, marque, connaissance client…) : de la communication au design (produits et services), en passant par l’information-veille, l’industrialisation et le story-boarding, l’équipe de Vincent est ouverte sur les nouvelles méthodes de l’innovation.

Le modèle économique d’ALIVE est très clair : ne pas être un centre de coût, mais développer à l’inverse une vraie culture intrapreneuriale. Elle repose sur la gestion de plus de 100 projets au global (avec le développement, chemin faisant, d’une méthode).

Libération, responsabilisation, initiative, autonomie… Oser la liberté !

Le seul risque que l’on prend, en ouvrant la boîte de pandore des idées venant du terrain, c’est d’être surpris par l’envie qu’ont les équipes d’œuvrer différemment. Mais la question qui se pose alors peut être formulée comme suit – et nous l’avons réellement entendue chez l’un de nos clients : « On va vraiment nous laisser faire ? » Cela pose donc, plus substantiellement, le sujet de la confiance, celle que l’on place dans ses équipes : confiance dans leur capacité à avoir les bonnes idées et à pouvoir les tester rapidement. Mais cela requiert souvent, dans des contextes verrouillés par des normes et des processus, de tordre les règles voire de s’en affranchir ne serait-ce que momentanément…

Le « droit à l’erreur » devient alors un principe managérial qui trouve ici toute sa valeur, car pour innover il faut oser un pas de côté et pour oser un tel pas il faut… pouvoir être pardonné si l’on s’est trompé, si l’on échoue. Chacun doit donc se sentir libre de pouvoir exprimer et tester une idée sans crainte de « représailles » de la part des autres : « Les collaborateurs devraient se sentir en sécurité s’ils font des erreurs »[10]. On le voit, il est bien question ici de management, et cela ne se réduit pas au management de l’innovation tel qu’on l’appréhende trop souvent.

Lors d’un échange récent avec des managers de la SNCF, dirigeants d’établissement pour la plupart, sur ce sujet, nous avons évoqué le fait de nous reconnaître le devoir de transgresser, d’oser. Car si nous ne nous le permettons déjà pas à nous-mêmes, nous autres managers, comment nos équipes pourraient-elles, in fine, y croire et oser ? Le paravent des règles et des processus sert souvent d’argument douteux pour légitimer sa propre immobilité. Aux managers d’oser montrer aux dirigeants eux-mêmes que sans transgression, il n’y a pas de transformation. A eux de ne pas tout attendre des dirigeants, une autorisation qui peut-être (souvent ?) ne viendra jamais…

Nous rejoignons donc ici le sociologue Norbert Alter, professeur à l’Université de Paris Dauphine, lorsqu’il affirmait très récemment[11] : « La différence entre un innovateur et un déviant n’est pas frappante, car les deux transgressent les règles et les normes. Ceci étant, l’innovateur le fait pour des raisons légitimes, contrairement au déviant. Mais la légitimité de l’action de l’innovateur n’est connue qu’à la fin… Pour justifier sa démarche, il développe ce qui s’apparence à du fait accompli. Pour ce faire, il doit transgresser normes, coutumes, procédures, systèmes de croyance, représentations. De fait, il est dans une situation de risque plus élevée que celle de ceux qui respectent les règles et les croyances. »

Pour finir sur ce point, prenons un exemple concret qui nous tient à cœur quand on parle de transformation et de lab : le fait de confier aux équipes opérationnelles le soin de définir elles-mêmes et pour elles-mêmes les indicateurs de succès, le baromètre qui, in fine, leur dira si elles ont progressé ou non, si leur travail est « de qualité ». Rien de plus affligeant que de considérer que ce qui va par définition juger de la valeur de mon travail est un outil qui est nécessairement conçu et piloté « par le haut ». Un vrai signe de la transformation en marche, c’est déjà de permettre aux équipes qui réceptionnent – ou fréquentent – le lab de pouvoir œuvrer à la formalisation et au suivi des indicateurs de la transformation afin de proposer aux dirigeants les mesures les plus pertinentes. Puis de les inviter à aller « se frotter » au feedback des clients pour prendre elles-mêmes le pouls de leur satisfaction ou non.

Tester, expérimenter, c’est bien, mais généraliser c’est tout aussi essentiel

Lorsque les pilotes/tests/POC/expérimentations menés ont fait leurs preuves, l’enjeu se situe bien sûr au niveau de la diffusion ou du déploiement des bonnes pratiques dont on a ainsi pu mesurer la pertinence – tant pour les équipes que pour les clients. Or cet enjeu est souvent abordé de manière Ô combien classique. Ainsi, la question du rôle des pionniers, qui peuvent devenir des « ambassadeurs » dont le rôle dans la transformation est ainsi valorisé, est intéressante à poser – mais dans les faits elle ne se pose que trop rarement – parce que ce n’est pas leur métier, qu’ils n’ont pas de temps pour cela, etc.

Or toutes ces fausses bonnes raisons ne disent finalement qu’une chose : « Oui, nous voulons bien nous transformer, mais surtout ne changeons rien ». Qui a décrété que des managers de proximité ou leurs équipes ne pouvaient pas voir leurs missions évoluer pour devenir, à temps partagé, des promoteurs de la transformation auprès de leurs pairs ? Chez Norauto, le directeur d’un centre auto s’est vu ainsi confier, à temps partiel, la responsabilité de l’animation d’une démarche d’innovation participative[12]. Cela signifie mécaniquement qu’il a dû s’organiser autrement, déléguer davantage, etc.

Encore une fois, si l’on n’est pas capable, à un moment donné, de casser les idées reçues et de remettre en cause certains modes de fonctionnement internes, comment espérer transformer ? Comment espérer être crédible ?

Il est donc nécessaire de penser les conditions d’une généralisation qui soit elle-même novatrice – et pourquoi pas ne rien imposer, justement ? Pourquoi ne pas faire (davantage) confiance à la force de conviction de pair à pair pour entraîner les autres dans le changement ? Pourquoi ne pas faire circuler le laboratoire mobile dont nous avons parlé plus haut et faire plancher les équipes elles-mêmes (et non les consultants et/ou les chargé(e)s de la transformation) sur les meilleures manières de convaincre et d’accompagner leurs collègues ? Pourquoi, là aussi, penser « à la place de » et ne pas faire confiance aux équipes pour précisément tester et expérimenter aussi des modalités décalées de déploiement ?

De la même façon que nous croyons fondamentalement qu’il est urgent de cesser de désigner par le haut les indicateurs qui vont, in fine, juger de la qualité du travail des équipes opérationnelles (cf. plus haut), il est tout aussi impératif de laisser à celles et ceux qui ont joué le jeu de l’expérimentation le champ libre pour nous aider à penser et piloter la diffusion des bonnes pratiques qu’ils ont défrichées.

 

Le mot de la fin : confiance, confiance chérie…

Finalement, tout cela ne révèle qu’une chose et une seule : toutes les entreprises veulent aujourd’hui se transformer, elles en parlent remarquablement bien, elles se dotent de quelques moyens pour y parvenir, se font notamment accompagnées par des consultants et/ou des grandes écoles, mais… Mais tout cela n’est pas suffisant, car la transformation vise et repose (sur), fondamentalement, une évolution des représentations et des pratiques de chacun : ses résultats dépendent, en d’autres termes, de femmes et d’hommes qui œuvrent au quotidien et à qui l’on demande de « faire autrement » – d’être et d’agir différemment.

Alors, si la libération, si l’autonomie, si la responsabilité, si la délégation et si la prise d’initiative – ou encore l’empowerment– ne sont pas simplement de vains mots, des coquilles vides, mais à l’inverse de réelles intentions, des marqueurs de la confiance que les dirigeants placent dans leurs équipes, alors la transformation doit pouvoir être pensée et conduite de façon différente, en faisant de ces espace-temps particuliers que sont les labs de vrais espaces de liberté s’ouvrant sur… une plus grande marge d’initiative au-delà.

[1] Sur ce cas, cf. notamment le texte qui lui est consacré dans l’ouvrage collectif que nous avons coordonné avec M. EUVERTE et H. JOSEPH-ANTOINE, paru chez Vuibert en 2010, Management du service et conduite du changement : le cas de la SNCF.

[2] A. HATCHUEL et F. PALLEZ (1997), « Service public : la subversion par les nouveaux produits », Revue Française de Gestion, pp. 84-94.

[3] Sur ce cas, cf. notamment l’ouvrage que nous avons co-signé avec C. DITANDY, Du management au marketing des services, 3ème édition, 2015.

[4] Impulsées et coordonnées par l’Université du Service, entité créée au printemps 2011.

[5] Il s’agit bien, pour les organisations, de renforcer/développer leur orientation client/service et cela s’apparente à une transformation culturelle souvent majeure – dans les organismes publics par exemple (hôpitaux, bailleurs sociaux, etc.).

[6] Sur le cas de cette entreprise, cf. notamment l’ouvrage que nous venons de publier avec Thierry SPENCER, Management de la relation client : symétrie des attentions, digitalisation & coproduction (éd. Vuibert). Nous y décrivons rapidement l’expérience de design de services conduite par cette entité du groupe SNCF pour concevoir et tester en gare des « Nouveaux Espaces de Relation Client ».

[7] Sur le cas de cette entreprise et de sa transformation autour du service et de son usage des expérimentations, cf. notamment notre ouvrage paru en 2015 aux éditions Dunod (Du management au marketing des services).

[8] Sur le cas de cette entreprise et de la transformation majeure qu’elle opère (libération, symétrie des attentions, innovation participative…), cf. également l’ouvrage déjà cité.

[9] Ce texte est basé sur une interview de Vincent VENTENAT – CAMPUS, alors responsable d’ALIVE. Vincent était rattaché à la direction générale. Ingénieur de formation, après une mission à l’international il a rejoint un Centre Technique (textile), puis il a repris ses étude pour soutenir une thèse de doctorat et rentrer chez Decathlon en tant qu’ingénieur de recherche. Il est ensuite passé par la production (pour une BU), par la direction technique d’une marque (conception, prototypage, etc. : validation avant l’industrialisation), puis par une start-up interne, pour aboutir enfin à la création d’ALIVE puis à sa mission actuelle : responsable de l’innovation chez KIPSTA.

[10] LYONS et alii, Ibid, p. 280.

[11] In « Réinventer l’innovation », Cahier de l’ANVIE N°9, décembre 2016, citation extraite de la page 11.

[12] Sur le cas de cette entreprise, cf. également l’ouvrage que j’ai rédigé avec Thierry Spencer.

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