Archives de Tag: Management

Transformer les outils de la transformation : quand transformer, c’est prendre d’abord le pouvoir sur soi…

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation Service Lab.

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J’ai eu l’occasion, dans un article paru le 30 novembre dernier sur ce même blog, de revenir sur quelques fondamentaux de la transformation, appréhendée sous le prisme de l’accompagnement managérial, ce qui en constitue pour moi la trame majeure. Dans la continuité, je voudrais développer ici une idée complémentaire : celle qui consiste à envisager la transformation à l’aune des outils qui permettent de la conduire et de la mettre en œuvre. Je suis frappé en effet par la tiédeur (voire l’obsolescence) des outils conceptuels et méthodologiques qui sont mobilisés pour penser et réaliser la transformation – quel qu’en soit le motif (l’orientation client/service, la digitalisation, etc.).

Or il me semble que la transformation ne peut durablement s’opérer sans transformer les outils de la… transformation, et sans, d’abord, SE transformer. Et l’on cesse alors de croire que la transformation, comme l’enfer, c’est les autres…

Au moment où paraît mon nouvel ouvrage, petite réflexion à l’usage des transformatrices et des transformateurs[1]…  

[1] Cet article a été « nourri » par les échanges qui ont eu lieu dans le cadre du workshop que j’ai organisé avec Séverine Le Loarne sur le campus de Grenoble Ecole de Management à Paris le 25 novembre dernier. Merci à la vingtaine de participantes pour l’inspiration qu’elles m’ont donnée… Il s’appuie également sur mon dernier ouvrage (cf. ci-après).

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Transformer les entreprises : avec quel accompagnement managérial ?

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation ServiceLab.

Si votre entreprise n’évoque pas le thème de la transformation, vous avez du souci à vous faire… Vous êtes ni dans une entreprise issue de la « vieille » économie qui doit, notamment, s’adapter à l’ère du digital, ni dans l’une des start-up de cette ère qui « disruptent » des pans entiers de cette économie traditionnelle et leurs modèles économiques. Où évoluez-vous donc ? Même à l’hôpital public ou dans le monde du logement social, on parle de transformation. Vous venez sans doute de la planète Mars, petite boule rouge encore épargnée par les incantations du dieu Transformation…

Plus sérieusement, j’aimerais revenir ici sur ce thème majeur pour en explorer une facette centrale : celle de l’accompagnement managérial, à travers trois étapes clés, qui sont aussi trois grandes questions, que sont la quête du sens (« pourquoi (se) transformer ? »), le repositionnement dans la chaîne de valeur managériale (« à quoi je sers ? ») et enfin le développement de nouvelles postures à proprement parler (« comment faire évoluer mes pratiques ? »). Car les grands perdants de la transformation, ne serait-ce pas les managers ?

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Les générations connectées & la transformation des entreprises

Par Benoît MEYRONIN, professeur senior à l’EM Grenoble, associé fondateur de l’Académie du Service et conseiller scientifique de la Fondation ServiceLab.

 

Des entreprises à l’écoute de leurs jeunes collaborateurs pour se transformer[1]

Il y a de cela quelques mois, la marque hôtelière ibis a décidé d’abandonner ses certifications ISO. Elles lui semblaient en effet être devenues décalées du fait des enjeux contemporains (évolution des comportements clients, concurrence des nouveaux entrants…), héritage obsolète d’une culture du Contrôle et du Processus en complet décalage avec la manière de manager aujourd’hui. Ce qui était pointé, nous expliquait en juillet dernier Laurent Seiler[2], c’était aussi le risque de continuer à enfermer le management des hôtels dans une culture ne répondant plus aux attentes des générations connectées.

Signe des temps, manifeste assez radical d’un changement de voie visant à « casser » symboliquement le parangon de l’ère industrielle (sa mise en standards du monde), cette décision aujourd’hui isolée illustre les orientations nouvelles que certaines entreprises prennent pour, notamment, mieux adapter leurs modes de management aux besoins de leurs (jeunes) clients et de leurs (jeunes) collaborateurs.

Dans un autre registre, la Macif a inauguré le 18 octobre dernier son « codir jeune » (avec une moyenne d’âge inférieure à 30 ans) autour du Directeur Général. Il s’agit bien de « constituer un comité consultatif appelé à apporter sa contribution à la transformation quasi-totale de l’entreprise », ainsi que le précise Les Echos[3]. « Nous sommes certains que les millenials sauront nous donner des avis utiles sur des projets de transformation digitale ou d’innovation », soutient Jean-Marc Raby, le DG.

Au-delà de ces deux exemples[4], j’ai eu le plaisir d’animer en Suisse, en septembre dernier, une conférence (suivie d’un atelier) sur ce thème auprès de dirigeants de pharmacies[5] : ces managers ressentaient le besoin de mieux comprendre les attentes de leurs jeunes collaborateurs pour faire évoluer leurs façons de manager. La transformation des entreprises s’opère donc aussi, de façon croissante, en intégrant cette dimension « générationnelle ». Nous examinons, dans les paragraphes qui suivent, quelques aspects de ce rapprochement.

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La parabole des chaises musicales : clients et collaborateurs, ces êtres spatialisés et temporalisés

 

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Par Benoît MEYRONIN, professeur à Grenoble Ecole de Management et associé fondateur de l’Académie du Service

Récemment encore, je souriais en observant le comportement de mes condisciples dans la voiture du TGV qui me conduisait vers Paris : alors que chacun semblait être confortablement installé, un voyageur s’est penché vers un autre pour « prendre sa place », amenant ce voyageur à se lever pour retrouver la place qui était initialement la sienne – et qui ne devait pas lui convenir – pour, à son tour, amener un troisième voyageur à lui redonner sa place, ce dernier allant rejoindre alors la sienne – occupée bien sûr par un tiers ! Etc., etc. Ce petit manège, vous l’avez déjà vécu sans doute voire observé. Ce qu’il révèle, c’est notre attachement viscéral à un « espace à soi » – qu’il s’agisse d’une place dans un train que nous jugeons plus confortable que celle qui nous a été attribuée ou de l’espace qui nous est nécessaire pour lire le journal dans une rame bondée du métro…¨

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Petit manifeste pour une économie relationnelle

Par Benoît MEYRONIN, Professeur à l’EM Grenoble et associé fondateur de l’Académie du Service

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Toile de Charles et Tom DITANDY, 2016

 

Depuis plus de 10 ans, j’accompagne – au titre de Grenoble Ecole de Mangement comme au titre de l’Académie du Service – les organisations dans une transformation majeure : celle qui consiste à placer la question du « service », de sa qualité, de sa culture et de ses modes de management, au cœur de la stratégie et du fonctionnement de l’entreprise. Dans les paragraphes qui suivent, je voudrais revenir sur quelques fondamentaux qui donnent un sens à cette action en la hissant au niveau de l’enjeu qu’il y a à entrer véritablement dans ce que l’on pourrait nommer une « Economie Relationnelle ».

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La culture de service et la relation client en 2016 à travers trois paraboles

Par Benoît Meyronin, associé fondateur de l’Académie du Service et professeur à Grenoble Ecole de Management

La galette des rois et sa couronne

Afin de démarrer l’année avec humour, je vous propose une relecture de trois grands thèmes qui s’ancrent autour du sujet de la valorisation (la valorisation des métiers de service, la valorisation des offres et enfin la valorisation de la relation)  à travers trois paraboles… Bonne année !

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Culture client : et le management dans tout cela ?

AMARC 16.10.2015

La clôture de la 36ème conférence annuelle de l’AMARC

Par Benoît MEYRONIN, associé fondateur de l’Académie du Service, professeur à l’EM Grenoble et

conseiller scientifique de la Fondation pour la recherche en management du service ServiceLab

Le propos qui suit vise à questionner la place du management dans le développement d’une culture client et les raisons qui freinent son développement aujourd’hui dans notre pays – précisément pour des facteurs managériaux. Il m’a été inspiré par les échanges qui se sont noués autour de la préparation de la 36ème conférence annuelle de l’AMARC (association pour le management de la réclamation client). Et il reprend, dans ses grandes lignes, les éléments de la conférence que j’ai donnée à cette occasion. Merci à Marie-Louis Jullien (AMARC), Emmanuelle St-Jost (BNP Paribas Cardif et AMARC) et Benoit Aubert[1] (pôle universitaire L. de Vinci) pour l’invitation qu’ils m’ont faite.

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